管理學(xué) - 話題

案例分析題1
某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂�名的建筑龍頭企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣�府、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。
請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。
（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。
（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2
某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了�，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。
（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。
（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。
（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3
隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。
如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。
（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。
（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。
（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4
請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：
美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？
希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。
美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？
希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）
15天過后，
美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？
希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）
美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5
        某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。
        請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。
（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6
        美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。
        評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。
問題：
（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。
（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？
我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：
a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?br /> b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；
c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；
d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題4
請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：
美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？
希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。
美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？
希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）
15天過后，
美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？
希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）
美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5
        某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。
        請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。
（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6
        美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。
        評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。
問題：
（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。
（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？
我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：
a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?br /> b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；
c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；
d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題4
請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：
美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？
希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。
美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？
希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）
15天過后，
美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？
希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）
美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。
（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。
（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。
（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5
        某民營(yíng)企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。
        請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。
（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。
（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6
        美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。
        評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。
問題：
（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。
（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？
我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：
a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?br /> b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；
c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；
d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。

案例分析題7
        在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
        首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室�？墒�，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
        為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本�！�
        艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。
問題：
（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？
        權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。
（3）克萊斯勒在今天該怎么做？       
        在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)�！叭�化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8
倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。
        公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。
        經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。
問題：
（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？
        責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。
（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？
        要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。
（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。
        主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題7
        在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
        首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室�？墒牵�艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
        為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本�！�
        艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。
問題：
（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？
        權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。
（3）克萊斯勒在今天該怎么做？       
        在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)�！叭�化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8
倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。
        公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。
        經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。
問題：
（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？
        責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。
（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？
        要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。
（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。
        主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題7
        在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：
        首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室�？墒�，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
        為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品�？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”
        艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。
問題：
（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？
        權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。
（3）克萊斯勒在今天該怎么做？       
        在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)�！叭�化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8
倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。
        公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。
        經(jīng)過兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。
問題：
（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？
        責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。
（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？
        要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。
（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。
        主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。
向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。
問題：
（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？
        向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。
（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？
        能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10
        華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。
        華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。
        華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。
問題：
（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？
        由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。
（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？
        華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題9
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。
向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。
問題：
（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？
        向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。
（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？
        能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10
        華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。
        華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。
        華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。
問題：
（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？
        由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。
（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？
        華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題9
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。
向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。
問題：
（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？
        向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。
（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？
        能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10
        華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。
        華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。
        華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。
問題：
（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？
        由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。
（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？
        華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11
        某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。
        王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你�！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。
問題：
（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。
        王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。
（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。
        本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12
        齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。
        1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。
        公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：
（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。
（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。
（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。
（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。
問題：
（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？
        齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。
（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。
        “信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題11
        某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子�！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。
        王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你�！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。
問題：
（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。
        王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。
（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。
        本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12
        齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。
        1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。
        公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：
（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。
（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。
（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。
（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。
問題：
（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？
        齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。
（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。
        “信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題11
        某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子�！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。
        王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。
問題：
（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。
        王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。
（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。
        本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12
        齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。
        1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。
        公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：
（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。
（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。
（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。
（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。
問題：
（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？
        齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。
（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。
        “信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13
        比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。
        多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
        1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。
        新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。
        據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。
        公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。
問題：
（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？
        比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好�，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。
（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？
        德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。
（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？
        參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14
        ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。
一、        安西爾
安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。
        安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。
        所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。
        他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。
二、        鮑勃
鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。
鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。
鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。
三、        查里
查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。
查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。
查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。
查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。
他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。
如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。
問題：
（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？
        a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。
        b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。
        c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。
（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？
        是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題13
        比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。
        多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
        1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。
        新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。
        據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。
        公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。
問題：
（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？
        比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好�，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。
（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？
        德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。
（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？
        參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14
        ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。
一、        安西爾
安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。
        安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。
        所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。
        他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。
二、        鮑勃
鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。
鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。
鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。
三、        查里
查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。
查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。
查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。
查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。
他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。
如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。
問題：
（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？
        a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。
        b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。
        c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。
（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？
        是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題13
        比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。
        多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
        1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。
        新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。
        據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。
        公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。
問題：
（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？
        比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好�，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。
（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？
        德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。
（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？
        參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

案例分析題14
        ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。
一、        安西爾
安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。
        安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。
        所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。
        他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。
二、        鮑勃
鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。
鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。
鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。
三、        查里
查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。
查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。
查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。
查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。
他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。
如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。
問題：
（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？
        a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。
        b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。
        c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。
（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？
        是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15
        得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。
        下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。
        《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……
        俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購�！�…火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。
        “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力�！薄�…同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母�基在同仁堂！�?br />         批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”
問題：
（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？
        贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。
（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？
        在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。
（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？
        在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

案例分析題15
        得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。
        下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。
        《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……
        俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購�！�…火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。
        “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母�基在同仁堂！�?br />         批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”
問題：
（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？
        贊成�！八�山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用�？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。
（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？
        在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。
（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？
        在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

案例分析題15
        得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。
        下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。
        《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……
        俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購�！�…火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。
        “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母�基在同仁堂！�?br />         批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”
問題：
（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？
        贊成�！八�山之石，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。
（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？
        在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。
（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？
        在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

成都是哪個(gè)省的省會(huì)城市（答案為兩個(gè)字）？

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