管理學(xué) - 話題

管理的演進：走進管理理論的叢林　　　　　　　　


主要內(nèi)容
第一節(jié)   早期管理思想：科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展
第二節(jié)   成長時期的管理思想：行為科學(xué)理論的產(chǎn)生與發(fā)展
第三節(jié)   成熟時期的管理思想：現(xiàn)代管理理論的叢林
第四節(jié)   當(dāng)代管理思想的新視野
第一節(jié)   早期管理思想：科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展
一、泰勒的科學(xué)管理和組織思想
二、法約爾的一般行政管理理論
三、韋伯的官僚組織思想
一、泰勒的科學(xué)管理和組織思想
（一）生平事跡
（二）泰勒的科學(xué)管理
（三）泰勒的職能組織理論
（四）對泰勒思想的簡短評價
（一）生平事跡：家庭背景
    1、弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（1856～1915) 出生于美國賓夕法尼亞州甲門城的一個富裕的律師家庭，他幼年時就很愛好科學(xué)研究和實驗，對任何事情都想找出“一種最好的方法”。
     他的家庭希望他繼承父業(yè)，成為一個律師。他受到了良好的教育，以優(yōu)異的成績考取了哈佛大學(xué)法律系，但是由于他學(xué)習(xí)過于勤奮，得了疾病，不得不輟學(xué)。
（一）生平事跡：生命歷程
    2、他從1880年開始在米德威爾鋼鐵廠進行試驗，系統(tǒng)地研究和分析了工人的操作習(xí)慣和勞動所花的時間，并在此基礎(chǔ)上逐步形成了后來被稱之為“科學(xué)管理”或“泰勒制”的管理理論和管理制度。退休以后，無償?shù)貜氖掠谧稍兒脱葜v等工作，為科學(xué)管理理論在美國和國外得到傳播作出了貢獻。他于1915年3月21日在費城去世，時年59歲。
（一）生平事跡：人生趣聞
     3、1901年他從貝瑟利恩鋼鐵公司退休。泰勒試圖將科學(xué)管理原理應(yīng)用于政府兵工廠的管理，結(jié)果卻引起了那里的騷亂。美國聯(lián)邦眾議院為此在1911年成立了一個專門委員會負責(zé)調(diào)查泰勒的企業(yè)管理方法。泰勒出席了眾議院委員會的聽證會，并在會上發(fā)表了證詞，詳細地闡述了自己的管理思想。
（一）生平事跡：學(xué)術(shù)成就
      4、 泰勒在管理方面的著作主要有：《計件工資制》、《工廠管理》、  《大學(xué)和工廠中紀律和方法的比較》、《制造業(yè)為什么不喜歡大學(xué)畢業(yè)生》、《效率的福音》、《科學(xué)管理原理》和《科學(xué)管理》等，其中尤以《科學(xué)管理原理》最為著名。
      由于泰勒銳意倡行科學(xué)管理及卓越的研究貢獻而成為科學(xué)管理的創(chuàng)始人。在他的墓碑上寫著“科學(xué)管理之父”。這個稱號不僅被他本國人，而且被全世界的管理界所接受。
（二）泰勒的科學(xué)管理
1、泰勒科學(xué)管理理論的一個根本假設(shè)前提      
      對工人來說，假定人是“經(jīng)濟人”。社會資源是可以進行充分利用的，勞資雙方利益都可得到保障，單個人可以發(fā)揮最大效率。

（二）泰勒的科學(xué)管理
     2、泰勒科學(xué)管理理論的兩個基本原理 ：
   （1）作業(yè)研究原理：改進操作方法，提高工效；泰勒通過對動作和時間的研究，制訂了“按件計酬”的原則、“差別計件比率”原則。運用這兩個原則進行計算和付給工人每天的勞動所得。
   （2）時間研究原理：觀察分析每個動作所需要的時間。
小資料：泰勒的三大試驗
搬運生鐵塊試驗
鐵鍬試驗
金屬切削試驗

搬運生鐵塊試驗
鐵鍬試驗
金屬切削試驗
（二）泰勒的科學(xué)管理
   3、科學(xué)管理理論的三個基本出發(fā)點
  （1）效率至上。即謀求最高的工作效率，管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。
  （2）為了謀求最高的工作效率可以采取任何方法。在工作中，要挑選第一流的工人，在作業(yè)過程中工掌握標準化的工具、機器和材料，作業(yè)的環(huán)境也是標準化的，不用考慮人的特點，即將人訓(xùn)練成為一種肉體機器。
  （3）勞資雙方應(yīng)該共同協(xié)作。
泰勒的科學(xué)管理
   4、科學(xué)管理的四條原則：
  　(1)用對工人操作的科學(xué)研究來取代舊的單憑經(jīng)驗對工人管理的方式，以形成科學(xué)的勞動過程。
  　(2)在對工人的選擇與培訓(xùn)上按科學(xué)來辦事，以形成科學(xué)選人與用人過程。
　 (3)對經(jīng)過科學(xué)挑選和培訓(xùn)的工人進行科學(xué)管理，促使科學(xué)培訓(xùn)與科學(xué)的勞動過程相結(jié)合。
  　(4)正確劃分工人與管理人員的實際工作，從而形成管理者與工人的經(jīng)久性合作。
（三）泰勒的職能組織理論
　　1、組織計劃理論的提出：
　　泰勒研究科學(xué)管理是基于一個思想，即勞動生產(chǎn)率的提高。泰勒認為，高效率取決于形成一個健全的組織。因此這個意義上可以說，科學(xué)管理的本質(zhì)就是設(shè)計合理的職能組織。
（三）泰勒的職能組織理論
    2、組織計劃理論：
　　　在泰勒看來，組織中設(shè)置計劃部是具有本質(zhì)意義的。”整個工廠的日常工作不是由廠長、工長來干，而是計劃部完成的”。泰勒所規(guī)定的計劃部的總?cè)蝿?wù)是：時間研究、標準化研究、資產(chǎn)和庫存管理、成本的記錄與分析、組織的維持和改善、雇傭和監(jiān)督等勞務(wù)管理、有關(guān)采購和銷售的分析，等等。
（三）泰勒的職能組織理論
3、組織職能化理論
　　　泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理體制，在組織內(nèi)實行職能分離，經(jīng)營人員承擔(dān)計劃職能，工人承擔(dān)執(zhí)行職能，從而使管理科學(xué)化。
　　　泰勒認為，從組織結(jié)構(gòu)的外部特征劃分，組織可分為軍隊式組織、職能組織、線性和參謀組織。在現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展的形勢下那種軍隊式的組織應(yīng)當(dāng)由職能式的組織來代替。 　　　　
（三）泰勒的職能組織理論
4、組織的例外理論
　　　在泰勒的組織學(xué)說中，有一個不可忽視的理論即例外原理，就是上級經(jīng)營者把權(quán)限集中在自己手里，為了不致被大量詳細而龐雜的文件和報告弄得心煩意亂，就盡可能地將權(quán)限委讓給下級經(jīng)營者或助理管理人員，自己只保留例外事項的決定權(quán)或控制權(quán)。這樣上級經(jīng)營者就有足夠的時間考慮基本政策，研究人事等重要事項。例外原理要求在上級管理者之下設(shè)立新的管理階層。
（四）對泰勒思想的簡短評價
　　1、時代的產(chǎn)物。
　　2、發(fā)展的理論。在他去世前三個星期，他指出：“科學(xué)管理的每一步是一種發(fā)展，而不是一種理論�！薄霸诠芾碇胁⒉淮嬖谥�什么固定不變的東西�！�
　　3、管理大師德魯克(Peter Drucker)曾經(jīng)說過“科學(xué)管理之父”泰勒的思想是繼“聯(lián)邦主義者的文章之后美國對西方思想最持久的貢獻。
（五）泰勒的追隨者
1、巴思：泰勒最親密的助手
2、享利·甘特：甘特圖
3、吉爾布雷斯夫婦：動作研究；疲勞研究；建立制度管理；分析了工人自身素質(zhì)對工作成績產(chǎn)生的影響；研究了管理人員的培訓(xùn)和提升問題
4、福特：創(chuàng)造了第一條流水生產(chǎn)線——汽車生產(chǎn)線
二、法約爾的一般行政管理理論
（一）人生簡介
（二）一般行政管理理論
（三）社會影響
（一）人生簡介
      1、生命歷程：
   法國科學(xué)管理專家。管理學(xué)先驅(qū)之一。1841年生于土耳其伊斯坦布爾，1925年卒于巴黎。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發(fā)現(xiàn)的地質(zhì)學(xué)者。1885年起任法國最大的礦冶公司總經(jīng)理達30年。在實踐和大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出了管理功能理論。
（一）人生簡介
     2、學(xué)術(shù)著作
          法約爾在管理方面的著作主要有《工業(yè)管理和一般管理》、《國家在管理上的無能——郵政與電訊》、《公共精神的覺醒》。論文有：提交給礦冶會議的關(guān)于《管理》的論文、《管理的一般原則》、《高等技術(shù)學(xué)校中的管理教育》、《管理職能在事業(yè)經(jīng)營中的重要性》、《國家的工業(yè)化》、《郵電部門的管理改革》、《國家管理理論》等等
（二）一般行政管理管理理論
    1、區(qū)別經(jīng)營與管理
    經(jīng)營活動包括6個方面 。即（1）技術(shù)活動：即設(shè)計制造。（2）商業(yè)活動：進行采購銷售和交換。（3）會計活動：編制財產(chǎn)目錄，進行成本統(tǒng)計。（4）財務(wù)活動：確定資金來源及使用計劃。（5）安全活動：確保員工勞動安全及設(shè)備使用安全。（6）管理活動：包括計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制。
     管理處于核心地位,其他幾種活動都需要管理。
（二）一般行政管理管理理論
2、管理的5職能思想
　 （1）計劃：管理意味著展望未來，預(yù)見是管理的一個基本要素，預(yù)見的目的就是制定行動計劃。
   （2）組織：管理中的組織是指社會組織，主要內(nèi)容是企業(yè)的部門設(shè)置，和各職位的安排以及人員的安排。
     （3）指揮：通過指揮的協(xié)調(diào)，能使本單位的所有人做出最好的貢獻，實現(xiàn)本企業(yè)的利益。
     （4）協(xié)調(diào)：就是指企業(yè)的一切工作者要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功。
   （5）控制：就是要證實企業(yè)的各項工作是否已經(jīng)和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯。
（二）一般行政管理管理理論
3、14項管理原則
�。�1）勞動分工原則：通過分工來提高管理工作的效率。
  （2）權(quán)力與責(zé)任原則：有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當(dāng)然結(jié)果和必要補充。
  （3）紀律原則：企業(yè)與下屬人員之間的協(xié)定和人們對這個協(xié)定的態(tài)度及其對協(xié)定遵守的情況。
  （4）統(tǒng)一指揮原則：一個下級人員只能接受一個上級的命令。
  （5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：一個下級只能有一個直接上級。
  （6）個人利益服從整體利益的原則
  （7）人員的報酬原則：維持職工的最低生活消費和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況。在此基礎(chǔ)上，再考慮根據(jù)職工的勞動貢獻來決定采用適當(dāng)?shù)膱蟪攴绞健?br /> 續(xù)上頁：
  （8）集中的原則:集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。
（9）等級制度原則：等級制度就是從最高權(quán)力機構(gòu)直到低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。
（10）秩序原則：約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。每一件物品都有一個最適合它存放的地方，每個人都有最適合能力發(fā)揮的工作崗位。
（11）公平原則：就是說在貫徹“公道”原則的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)實際情況對職工的勞動表現(xiàn)進行“善意”的評價。
（12）人員的穩(wěn)定原則：個人要適應(yīng)他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間。這就是“人員的穩(wěn)定原則”。
（13）首創(chuàng)精神：“想出一個計劃并保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發(fā)明與執(zhí)行的可能性就是人們所說的首創(chuàng)精神.
  （14）人員的團結(jié)原則（團隊精神）：加強組織的團結(jié)。
思考題
你能對這14條原則提出質(zhì)疑嗎？
（三）社會影響
　　法約爾極力主張，任何一種有用的管理理論絕不能僅限于工商業(yè)，而必須能夠同樣適應(yīng)于人類有組織活動的所有形式。法約爾的管理理論，經(jīng)孔茨、紐曼等人的繼承和發(fā)展，形成了一門完整的學(xué)說。由于他們都是仿照法約爾把管理的職能分成各種因素和各個過程加以考察，因此，稱其為管理過程學(xué)派。法約爾被該學(xué)派尊奉為開山祖師，也就成為當(dāng)之無愧的“管理過程論”之父。
三、韋伯的官僚組織思想
（一）生平事跡
（二）韋伯的官僚組織理論
（三）對韋伯官僚組織理論的簡短評價
（一）生平事跡：成長之路
  馬克斯·韋伯(Max Weber，1864～1920)是德國著名的社會學(xué)家、政治經(jīng)濟學(xué)家和官僚制度理論的奠基人。1881～1884年間，韋伯在海德大學(xué)學(xué)習(xí)，并在斯特拉斯堡服兵役，之后，入柏林大學(xué)完成學(xué)業(yè)。早年學(xué)習(xí)法律和經(jīng)濟史，1895年擔(dān)任弗萊堡大學(xué)政治經(jīng)濟學(xué)教授，翌年，執(zhí)教于海德堡大學(xué)。1897年因父死受刺激，1898年神經(jīng)衰弱，1903年健康稍恢復(fù)。
（一）生平事跡：學(xué)術(shù)成就
其主著作有：
  《新教倫理與資本主義精神》(1904～1905)，
他去世后他人編輯的有：
《經(jīng)濟與社會》(1922年)、
《社會和經(jīng)濟組織理論》(1922年)、
《社會學(xué)基本觀念》(1922年)、
《社會學(xué)論文集(1946年)
《社會科學(xué)方法論》(1949年)。
（二）韋伯的官僚組織理論

1、組織的基礎(chǔ)——統(tǒng)治與權(quán)力
2、三種組織類型分析
3、官僚組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)與運行方式
1、組織的基礎(chǔ)——統(tǒng)治與權(quán)力
   （1）關(guān)于統(tǒng)治。
    統(tǒng)治是人類社會生活中的一個普遍現(xiàn)象，統(tǒng)治及其實施的方式，導(dǎo)致了一種理性的社會秩序的產(chǎn)生——這正是組織存在的前提，組織在一定意義上就是統(tǒng)治結(jié)構(gòu)的外化。韋伯理解的統(tǒng)治，意味著被統(tǒng)治者對統(tǒng)治者命令的服從與實施。
1、組織的基礎(chǔ)——統(tǒng)治與權(quán)力
（2）關(guān)于權(quán)力。韋伯把權(quán)力分為三種：
   神授權(quán)力
   傳統(tǒng)權(quán)力
   法定權(quán)力
小資料：人類行為的分類
    在《社會和經(jīng)濟組織理論》一書中，韋伯把人類的社會行為分成四類：
基于情感的行為。
基于傳統(tǒng)或習(xí)俗的行為。
以某種絕對價值為取向的行為。
以個人各自的目的系統(tǒng)為取向的合理行為。該行為的特點是行動者追求的目的、意圖明確，并為達到該目的考慮并使用一切合適、有效的手段。
2、三種組織類型分析
（1）神秘型組織。
（2）傳統(tǒng)型組織。
（3）法理型組織。
（1）神秘型組織
概念：又稱為魅力型組織、卡里斯瑪(charisma)型組織。典型的神秘型組織是以宗教的或政治的形式出現(xiàn)的。神秘型組織大多由領(lǐng)袖及其追隨者組成，維系組織的基礎(chǔ)是領(lǐng)袖的個人魅力權(quán)威與組織成員的個人感情。
特點：第一，組織成員必須堅決服從領(lǐng)袖的命令。第二，組織內(nèi)部管理的非專業(yè)化。第三，組織缺乏日常的、合理的經(jīng)濟支持。第四，組織具有強烈的革命性。第五，組織的不穩(wěn)定性。
（2）傳統(tǒng)型組織
概念：韋伯認為傳統(tǒng)型組織的合法性是建立在遺傳下來的制度和習(xí)俗基礎(chǔ)之上，統(tǒng)治者是依照傳統(tǒng)傳下來的規(guī)則確定的。
特點：第一，組織權(quán)力即傳統(tǒng)權(quán)力來自于傳統(tǒng)的固有尊嚴。第二，組織權(quán)力的集中性與行使的任意性。第三，組織缺乏行之有效的行政管理。第四，組織行為缺乏經(jīng)濟理性的考慮。第五，傳統(tǒng)型組織具有強烈的守舊性。
（3）法理型組織
   概念：韋伯認為法理型組織是符合現(xiàn)代社會與資本主義經(jīng)濟發(fā)展所需的組結(jié)構(gòu)形式。法理型組織必然是借助官僚體制的行管理班子進行管理與統(tǒng)治，在此意義上，官僚組織是法理型組織的純粹形態(tài)。   特點：第一，嚴格的效率取向。第二，注重法律與程序。也就是說，形式化的、非人格化的、普遍主義精神成為組織文化的精髓。第三，專業(yè)知識與技術(shù)的重要性更為突出。第四，官僚組織在適用上的普遍性。
（3）法理型組織
官僚組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)與運行方式
1．勞動分工  
2．職權(quán)等級
3．正式的選拔
4．正式的規(guī)則和制度
5、非人格化
6、職業(yè)定向
（三）對韋伯官僚組織理論的簡短評價
韋伯的官僚組織理論是組織理論發(fā)展史上的里程碑，它標志著古典理論走向全面的成熟與完善。韋伯本人也因此被稱為“組織理論之父”。韋伯的理論，無論是就深度還是廣度而言，在組織理論發(fā)展史上都鮮有個人能望其項背。當(dāng)今從事組織理論研究的學(xué)者，無論贊同韋伯的觀點與否，都必須首先回到韋伯，這足見韋伯的影響力。
第二節(jié)  成長時期的管理思想：行為科學(xué)理論的產(chǎn)生與發(fā)展
一、行為科學(xué)的概念
二、行為科學(xué)的背景
三、行為科學(xué)的建立
四、行為科學(xué)的發(fā)展
一、行為科學(xué)的概念
廣義的行為科學(xué)是指研究人的行為以及動物的行為的學(xué)科群。在美國海耶爾主編的《管理百科全書》的定義是：運用自然科學(xué)的試驗和觀察方法，研究在自然和社會環(huán)境中的人的行為（以及動物）的一切科學(xué)。
狹義的行為科學(xué)，是指應(yīng)用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)以及其他相關(guān)學(xué)科的成果，來研究管理過程中的人的行為和人與人關(guān)系規(guī)律的科學(xué)。
二、行為科學(xué)的背景

行為科學(xué)的產(chǎn)生是生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果，也是管理思想發(fā)展的必然結(jié)果。泰勒科學(xué)管理建立以后的社會經(jīng)濟危機是其背景。

三、行為科學(xué)的建立：梅奧與霍桑試驗
    1、 梅奧的個人背景：
     1880年生于澳洲，并在澳洲學(xué)習(xí)哲學(xué)和心理學(xué)。1923年到1926年在賓夕法尼亞大學(xué)進行工業(yè)精神病項目研究。1926年被任命為哈佛商學(xué)院研究員。1928年開始參與霍桑試驗。1949年9月1日在英國出世。
三、行為科學(xué)的建立：梅奧與霍桑試驗
2、霍桑試驗
    是一項以科學(xué)的邏輯為基礎(chǔ)的試驗。從1924年開始到1932年結(jié)束，在將近8年的時間里，進行過兩個回合。第一個回合在1924年到1927年在美國的國家科學(xué)委員會的贊助下進行的。第二個回合是在梅奧的主持下進行的。
三、行為科學(xué)的建立：梅奧與霍桑試驗
      2、霍桑試驗的四個階段
（1）照明試驗：車間照明變化對生產(chǎn)效率影響的各種試驗。
（2）福利試驗：工作時間和其他條件對生產(chǎn)效率的影響和各種試驗。
（3）訪談試驗：了解職工態(tài)度的會見與交談試驗。
（4）群體試驗：影響職工積極性的群體試驗。
三、行為科學(xué)的建立：梅奧與霍桑試驗
3、霍桑試驗的發(fā)現(xiàn)。
    霍桑試驗的結(jié)果由梅奧于1933年將它正式發(fā)表，書名是《工業(yè)文明中的人的問題》，這就是行為科學(xué)的前身——人際關(guān)系學(xué)派。
四、行為科學(xué)的發(fā)展
（一）馬斯洛的需要、激勵與管理思想
馬斯洛把人的各種需要歸納為五個層次，可排成一個需要等級層次。
1．生理的需要。
2．安全的需要。
3．感情的需要。
4．尊重的需要。
5．自我實現(xiàn)的需要。
四、行為科學(xué)的發(fā)展
（二）赫茨伯格——雙因素理論
1、保健因素
2、激勵因素
四、行為科學(xué)的發(fā)展
（三）麥格雷戈的X－Y理論，喬伊·洛爾施和約翰·莫爾斯的超Y理論，威廉·大內(nèi)的Z理論
1、X理論
2、Y理論
3、超Y理論
4、Z理論
1、X理論（經(jīng)濟人假設(shè)）
    這種假設(shè)起源于享樂主義哲學(xué)和亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟理論。它認為人有如下共同特性：
（1）人有好逸惡勞、趨樂避苦的天性，故常逃避勞作。
（2）缺乏進取心，不愿負責(zé)任，寧可聽命于人。
（3）生來就以自己為中心，漠視組織的要求。
（4）有安全、穩(wěn)定、習(xí)慣化的本性，反對變革。   
（5）本性誠實，易受欺騙，缺乏自制力，易受他人影響。
基于X理論的管理
基于這種假設(shè)，必然會采取相應(yīng)的管理措施：
  1．管理者以經(jīng)濟利益為中心，組織人、財、物。
  2．對員工的工作要加以指導(dǎo)和監(jiān)督，利用獎懲。
  3．管理工作只是少數(shù)人的事，以控制與此無關(guān)的少數(shù)普通員工。
      X理論的管理特點就是“金錢”加“皮鞭”。金錢的作用在于滿足人的物質(zhì)追求，保持行為動力，皮鞭的作用在于迫使人的行為與組織保持一致性。
2、Y理論（社會人假設(shè)）
   員工的需求、被接受感、認同感和群體凝固才是促使經(jīng)濟指數(shù)上升的關(guān)鍵因素，因而被稱之為“社會人假設(shè)”。
  1、人對工作的好惡取決于工作情景對他是滿足還是懲罰。
2、人對自己承諾的目標可以進行自我控制并主動作出努力。
3、人有自我滿足感，有社交、歸屬和自我實現(xiàn)(表現(xiàn)、審美、創(chuàng)造和求知的需要)。
4、大多數(shù)人都有高度的想象力和創(chuàng)造力，不過是受環(huán)境條件阻礙或壓抑了。
基于Y理論（社會人假設(shè)）的管理
   由以上假設(shè)產(chǎn)生如下管理理論：
  1、管理當(dāng)局應(yīng)把人視為第一要素。
  2、應(yīng)為人的發(fā)展創(chuàng)造機會。
  3、管理者的職責(zé)是讓人們認識自己的發(fā)展?jié)摿�，并使人們�(yōu)樽约旱男枰獊戆l(fā)展這些特性。
  4．管理者的主要任務(wù)是設(shè)計適當(dāng)?shù)慕M織狀況與工作方法，使人們主動趨向于組織目標。
    根據(jù)Y理論產(chǎn)生了“參與制”、“目標管理”、“分權(quán)與授權(quán)”等實踐方案。
3、超Y理論
美國的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯選取兩個工廠做實驗,得出超Y理論。不同的情況采取不同的管理方式。
（1）任務(wù)易測定的，用X理論效率高；（2）任務(wù)不易測定的，用Y理論效率高。
4、Z理論
     “復(fù)雜人”由威廉.大內(nèi)提出，他認為管理的當(dāng)局與職工的利益是一體的。由此假設(shè)派生出所謂超目標管理和現(xiàn)代管理，它的要點就是因人、因事、因地、因時而宜。管理的內(nèi)容是:
   （1）長期雇傭；（2）參與決策；（3）個人負責(zé)；（4）上下融洽；（5）全面培訓(xùn)；（6） 穩(wěn)步提拔；（7）含蓄控制。
第三節(jié)  成熟時期的管理思想：現(xiàn)代管理理論的叢林
一、歷史背景
1、戰(zhàn)后經(jīng)濟重建
2、科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展
3、企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化
第三節(jié)  成熟時期的管理思想：現(xiàn)代管理理論的叢林
二、現(xiàn)代管理理論叢林
  1、管理過程學(xué)派：又叫管理職能學(xué)派、經(jīng)營管理學(xué)派。當(dāng)代管理理論的主要流派之一，主要致力于研究和說明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，側(cè)重說明管理工作實務(wù)。開山鼻祖是法約爾，當(dāng)代最著名的代表人物是哈羅德·孔茨。  
   2、社會系統(tǒng)學(xué)派：社會系統(tǒng)學(xué)派的代表人物是美國著名的管理學(xué)家巴納德。1938年，他發(fā)表了《經(jīng)理的職能》一書，在這本著作中，他對組織和管理理論的—系列基本問題都提出了與傳統(tǒng)組織和管理理論完全不同的觀點。他認為組織是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)，應(yīng)從社會學(xué)的觀點來分析和研究管理的問題。由于他把各類組織都作為協(xié)作的社會系統(tǒng)來研究，后人把由他開創(chuàng)的管理理論體系稱作社會系統(tǒng)學(xué)派。

   3、決策理論學(xué)派：決策理論學(xué)派的主要代表人物是曾獲1978年度諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎金的赫伯特.西蒙。西蒙雖然是決策學(xué)派的代表人物，但他的許多思想是從巴納德中吸取來的，他發(fā)展了巴納德的社會系統(tǒng)學(xué)派，并提出了決策理論，建立了決策理論學(xué)派，形成了一門有關(guān)決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系，主要著作有《管理行為》、《組織》、《管理決策的新科學(xué)》等。
   4、系統(tǒng)管理學(xué)派：一般系統(tǒng)理論建立以后，西方有些學(xué)者把它應(yīng)用于工商企業(yè)的管理，形成系統(tǒng)管理 學(xué)派。這一學(xué)派的主要代表人物是約翰遜、卡斯特和羅森茨韋克。1963年由他們?nèi)�人�?同出版了《系統(tǒng)理論和管理》一書，從系統(tǒng)概念出發(fā)，建立了企業(yè)管理新模式，成為系 統(tǒng)管理的代表作。

  5、數(shù)量管理學(xué)派：也稱管理科學(xué)學(xué)派、計量管理學(xué)派，也有人把計量管理學(xué)派與運籌學(xué)看成是統(tǒng)一語，這是因為該學(xué)派正式成立始于1939年由美國曼切斯特大學(xué)教授布萊克特領(lǐng)導(dǎo)的運籌學(xué)小組。這個學(xué)派認為，解決復(fù)雜系統(tǒng)的管理決策問題，可以用電子計算機作為工具，尋求最佳計劃方案，以達到企業(yè)的目標。管理科學(xué)其實就是管理中的一種數(shù)量分析方法。埃爾伍德·斯潘賽·伯法是西方管理科學(xué)學(xué)派的代表人物之一。
  6、權(quán)變管理學(xué)派：權(quán)變理論是20 世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的管理理論。是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。 Fiedler是代表人物。

   7、經(jīng)驗主義學(xué)派：經(jīng)驗主義學(xué)派又稱為經(jīng)理主義學(xué)派，以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)當(dāng)代的經(jīng)驗和科學(xué)方法為目標。彼得·德魯克、歐內(nèi)斯特·戴爾、艾爾弗雷德·斯隆、亨利·福特、威廉·紐曼 。
   8、經(jīng)理角色學(xué)派：經(jīng)理角色學(xué)派是七十年代才出現(xiàn)的一個管理學(xué)派，代表人物是亨利.明茨伯格。它之所以被人們叫做經(jīng)理角色學(xué)派，是由于它以對經(jīng)理所擔(dān)任角色的分析為中心來考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率。該學(xué)派所指的“經(jīng)理”是指一個正式組織或組織單位的主要負責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位，而“角色”這一概念是從舞臺的術(shù)語中借用的，是指屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。
第四節(jié)  當(dāng)代管理思想的新視野

一、人本管理理論
二、團隊管理理論
三、核心能力管理理論
四、學(xué)習(xí)型組織理論理論
五、組織再造理論

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

第三講

管理的基本原理與方法　　　　　　　

主要內(nèi)容
一、管理的基本原理
二、管理的基本方法
一、管理的基本原理
     管理的基本原理：指對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本真理，它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。管理的基本原理主要有：
    （一）系統(tǒng)原理
    （二）人本原理
    （三）責(zé)任原理
    （四）效益原理
（一）系統(tǒng)原理
   1、概念：每個組織都具有系統(tǒng)性和整體性，由人、財、物、信息、時間等5大資源組成的社會組織也必定是一個完整的系統(tǒng)。因此，管理是對系統(tǒng)的管理，沒有系統(tǒng)，管理也就無從談起。
（一）系統(tǒng)原理
2、主要觀點：
（1）整體性原理：局部服從整體，使整體效果為最佳
（2）動態(tài)性原理：系統(tǒng)穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。
（3）開放性原理：努力擴大本系統(tǒng)從外界吸入的物質(zhì)，能量和信息
（4）綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。        
（一）系統(tǒng)原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）木桶原理：又稱短板理論，其核心內(nèi)容為：一只水桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。
（2）多米諾效應(yīng)：在一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個很小的初始能量就可能產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，人們就把它們稱為“多米諾骨牌效應(yīng)”或“多米諾效應(yīng)”。  
（3）蝴蝶效應(yīng)：美國氣象學(xué)家愛德華·羅倫茲提出，在一個動力系統(tǒng)中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統(tǒng)的長期的巨大的連鎖反應(yīng)。
（二）人本原理
    1、概念：現(xiàn)代管理中的人本原理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，總是由人去實現(xiàn)。人始終位于管理的中心地位并發(fā)揮主導(dǎo)作用。
（二）人本原理
   2、主要觀點：
  （1）尊重人：員工是企業(yè)的主體。
  （2）依靠人：有效管理的關(guān)鍵是員工參與。
  （3）發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展。 
  （4）為了人：管理是為人服務(wù)的。    
（二）人本原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）皮革馬利翁效應(yīng)：又稱羅森塔爾效應(yīng)，贊美、信任和期待具有一種能量，它能改變?nèi)说男袨椤?
（2）鯰魚效應(yīng)：鯰魚效應(yīng)即指透過引入強者，使弱者變強的一種效應(yīng)。
（三）責(zé)任原理
   1、概念：挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)；要實現(xiàn)高效的管理，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須承擔(dān)與此相適應(yīng)的責(zé)任 。
（三）責(zé)任原理
2、主要觀點
（1）合理分工
（2）明確責(zé)任
（3）職位設(shè)計和權(quán)限授權(quán)合理
（4）檢查、監(jiān)督有力，獎懲公正、及時   
（三）責(zé)任原理
3、相關(guān)規(guī)律：
（1）旁觀者效應(yīng)：巴利與拉塔內(nèi)提出，危機現(xiàn)場中人數(shù)愈多，救助行為出現(xiàn)的可能反而愈少。此現(xiàn)象為旁觀者效應(yīng)。
（2）華盛頓合作定律：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。
（3）墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
（4）手表定理：就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。
（四）效益原理
   1、概念：現(xiàn)代管理的基本目標，在于獲得最佳管理效益，即創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)更好的社會效益，這就要求管理活動要圍繞效果，提高效率，是投入的資源得以充分利用，從而產(chǎn)生最佳的管理效益。
（四）效益原理
2、主要觀點
（1）要重視經(jīng)濟效應(yīng)
（2）要有正確的管理戰(zhàn)略
（3）調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，把精神激勵和物質(zhì)激勵、工作內(nèi)激勵和外激勵結(jié)合起來。
（4）管理者要追求長期、穩(wěn)定的高效益。
（四）效益原理
3、相關(guān)規(guī)律
（1）彼得原理：加拿大的管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。
（2）帕金森定律：美國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森《帕金森定律》提出對于一個組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。
（3）帕累托效應(yīng)：又稱80/20原理、最省力法則、不平衡原則、帕累托法則在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。
二、管理的基本方法
   管理的方法：管理的方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施。它是管理理論與原理的自然延伸和具體化與實際化。管理的方法一般可以分為：
    （一）管理的法律方法
    （二）管理的行政方法
    （三）管理的經(jīng)濟方法
    （四）管理的教育方法
    （五）管理的技術(shù)方法  
（一）管理的法律方法
1、內(nèi)容：通過各種法律、法令、條例和司法仲裁工作，調(diào)整社會經(jīng)濟的總體活動和各企業(yè)單位在微觀活動中所發(fā)生的各種關(guān)系，以保證和促進社會經(jīng)濟發(fā)展的管理方法；
2、實質(zhì):體現(xiàn)全體人們的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的統(tǒng)一的管理；
3、特點：嚴肅性、規(guī)范性、強制性；
4、作用：保證必要的管理秩序；調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系 ；把管理納入規(guī)范化制度化的軌道。
（二）管理的行政方法
1、內(nèi)容:依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬工作的管理方法 。
2、實質(zhì):通過行政組織的職務(wù)和職位來進行管理，特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個人的能力或特權(quán)；
3、特點：權(quán)威性、強制性、垂直性、具體性、無償性；
4、作用:有利于組織內(nèi)部統(tǒng)一目標，統(tǒng)一意志.；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能；行政方法便于處理特殊問題。
（三）管理的經(jīng)濟方法
1、內(nèi)容：根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，運用各種經(jīng)濟手段（價格、稅收,、信貸、利潤、工資、獎金與罰款），調(diào)節(jié)不同主體之間的關(guān)系，以獲得較高的經(jīng)濟效益和社會效益的管理方法。
2、實質(zhì)：是圍繞物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度的調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責(zé)任感。
3、特點：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。
4、正確應(yīng)用：注重經(jīng)濟方法和教育方法的有機結(jié)合，注重經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。
（四）管理的教育方法
1、實質(zhì):按照一定的目的、要求對受教育者從多方面施加影響的一種有計劃的活動。
2、任務(wù)：不斷地提高人的思想品德素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
3、特點：強制性、示范性、群體性、個體性、自主性。
4、方式：專業(yè)式教育、情景式教育、啟發(fā)式教育、互動式教育。
（五）管理的技術(shù)方法
1、內(nèi)容:指組織中各個層次的管理者（高層管理者、中層管理者、基層管理者）根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術(shù)、決策技術(shù)、計劃技術(shù)、組織技術(shù)、控制技術(shù)。
2、實質(zhì):把技術(shù)融進管理中；利用技術(shù)來輔助管理。
3、特點：客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。
4、正確運用：技術(shù)方法不是萬能的，不能解決一切問題；管理者在解決管理問題是不能只依靠技術(shù)方法；要知道技術(shù)的價值所在和局限性，并讓技術(shù)專家參與進來，發(fā)揮長處，彌補不足。

引言：

1、宮女的故事
2、逃避自由
基本內(nèi)容：
一、組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
二、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
三、組織結(jié)構(gòu)的形式
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
五、組織設(shè)計的影響因素
六、組織設(shè)計的程序
一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
1、組織的概念：
（1）巴納德：有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。
（2）羅賓斯：是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。
（3）布朗：是為了實現(xiàn)更有效的管理而規(guī)定各個成員的職責(zé)及職責(zé)之間的相互關(guān)系。

一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
2、組織的特點：
（1）有明確的目標。
（2）必須有分工與協(xié)作。
（3）要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
  
3、組織的的分類
（1）按性質(zhì)劃分：經(jīng)濟、政治、文化、群眾、宗教
（2）按形式劃分：正式與非正式
（3）按強制性程度：強制性、半強制性、非強制性
（4）按利益分配：公益、實惠、互利、服務(wù)
一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
   4、組織的結(jié)構(gòu)：
組織的結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的特性主要被分解為三種成分：
復(fù)雜性(Complexity) ：組織的分化程度。
正規(guī)化(Formalization) ：工作的標準程度
集權(quán)化(Centralization) ：權(quán)力的集中程度
二、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
1、工作的專門化
2、部門化
3、管理層次和控制幅度
4、命令鏈
5、集權(quán)與分權(quán)
6、正規(guī)化
1、工作的專門化

工作的專門化程度，就是組織各職能工作分工的精細程度。具體表現(xiàn)為部門(科室)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明分工較細，專業(yè)化程度高。
   
       注意：傳統(tǒng)的觀點與現(xiàn)代的觀點
2、部門化
    部門化就是將相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應(yīng)部門。 主要有以下種類：
        （1）職能部門化（5）生產(chǎn)過程部門化
        （2）產(chǎn)品部門化（6）時間部門化
        （3）顧客部門化（7）人數(shù)部門化
        （4）地理位置部門化（8）混合部門化

（1）職能部門化

職能部門化是以同類性質(zhì)的活動作為劃分基礎(chǔ)的，在各類組織中廣為采用，如圖。它的最大優(yōu)點是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，便于專業(yè)化。但隨著組織的逐漸擴大，易于因責(zé)權(quán)過分集中而出現(xiàn)決策遲緩和本位主義的現(xiàn)象。

職能部門化（圖）
思考題1：


     政府中哪些部門是按職能部門化設(shè)計的？
（2）產(chǎn)品部門化

產(chǎn)品部門化是根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型來進行部門劃分的。
它有兩種形式：一是以各項產(chǎn)品制造來劃分的各產(chǎn)品職能科，二是大型公司或產(chǎn)品種類繁多、銷售途徑各異的公司，可采取產(chǎn)品事業(yè)部式的部門劃分法。

以產(chǎn)品制造來劃分的部門化（圖）
產(chǎn)品事業(yè)部式的部門劃分法（圖）
（3）顧客部門化


這是以顧客的類型為根據(jù)劃分部門的。這種劃分能使產(chǎn)品或服務(wù)更切合顧客的實際要求，但同時卻犧牲了技術(shù)專業(yè)化的效果。
顧客部門化（圖）
思考題2：


     政府中哪些部門是按顧客部門化設(shè)計的？
（4）地理位置部門化


這是根據(jù)地域進行部門劃分。它的最大優(yōu)點是各部門對其負責(zé)的地區(qū)有充分的了解，使各項具體業(yè)務(wù)能更好地符合當(dāng)?shù)氐膶嶋H需要。但易于產(chǎn)生各自為政、忽視組織的整體目標的弊端。
地理位置部門化（圖）
（5）生產(chǎn)過程部門化
這是根據(jù)生產(chǎn)過程進行部門劃分。在生產(chǎn)過程中，由每個部門負責(zé)一個特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。這種形式多見于加工流程型的生產(chǎn)企業(yè)。按照這種劃分所形成的部門專業(yè)化程度高，生產(chǎn)率也高。它有較細的分工制度，多屬熟練性操作，對勞動者的素質(zhì)要求較低，成本較低。但因分工過細，限制了員工的知識范圍和生涯發(fā)展。

生產(chǎn)過程部門化（圖）
（6）人數(shù)部門化
人數(shù)部門化是完全按人數(shù)的多少來劃分部門，如部隊的軍、師、團、營、連、排、班。
   
（7）時間部門化
時間部門化是在正常的工作日不能滿足工作需要時所需要采用的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進行生產(chǎn)。

（8）混合部門化

大型組織在進行部門化時，往往綜合利用上述各種方法以綜合各自的優(yōu)點，并使不利的一面限制在可接受的范圍之。
混合部門化（圖）
3、管理層次和控制幅度
管理層次是指組織的縱向等級層次。有多少等級層次，就有多少管理層次。一般來說，組織結(jié)構(gòu)中的縱向?qū)哟斡懈摺⒅�、低三個層次。
控制幅度，是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和監(jiān)督的部屬人數(shù)�？刂品�度少則三四人，多則十余人甚至更多。
管理層次與控制幅度之間的關(guān)系十分密切。一般來說，管理幅度大，管理層次就會少些；反之，管理層次就多些。
4、命令鏈
命令鏈是一種不問斷的權(quán)力路線，從組織的最高層擴展到最基層，它要解決的是誰向誰負責(zé)的問題。
為了防止命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，在組織設(shè)計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，將管理的各個職務(wù)形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮或越權(quán)指揮。
5、集權(quán)與分權(quán)
集權(quán)是指組織的經(jīng)營決策權(quán)集中在高層管理人員手中的程度。一般來說，如果高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就進行決策，則表明這個組織的集權(quán)化程度較高；反之，如果基層人員能較多參與決策，或他們能夠自主地進行決策，則表明企業(yè)的分權(quán)化程度較高。
衡量集權(quán)化或分權(quán)化程度的具體指標有：決策權(quán)；產(chǎn)品銷售權(quán)；外協(xié)決定權(quán)；本單位職工的招收和任免權(quán)；財務(wù)決策權(quán)；采購權(quán)等。
知識庫：過分集權(quán)的弊端
降低決策的質(zhì)量和速度；
降低組織的適應(yīng)能力；
致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；
降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。
6、正規(guī)化

正規(guī)化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權(quán)。
三、組織結(jié)構(gòu)的形式
1、直線制
2、職能制(或稱復(fù)線制）
3、直線職能制
4、事業(yè)部制
5、矩陣制
6、立體多維結(jié)構(gòu)
7、網(wǎng)絡(luò)組織
1、直線制

這是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，適合于規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單的企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)的管理。其優(yōu)點是命令、指揮統(tǒng)一及時，機構(gòu)簡單，職責(zé)分明。缺點是要求領(lǐng)導(dǎo)人必須具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。
直線制組織結(jié)構(gòu)圖（圖）
2、職能制(或稱復(fù)線制）

這種形式是除各級主要負責(zé)人之外，還設(shè)立了有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令和指示的職能機構(gòu)示。其優(yōu)點是可以減少領(lǐng)導(dǎo)人對專業(yè)指揮的困難，缺點是對下級形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難，一般企業(yè)不采用這種形式。
   
    分析：“上面千條線，下面一根針”的成因。
職能制組織結(jié)構(gòu)圖
3、直線職能制

這種形式的職能人員只是各級指揮人員的參謀，它不能對下級進行直接指揮和命令。它可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用，又避免了職能制所導(dǎo)致的多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端，因此，被廣泛采用。但它只能在企業(yè)規(guī)模不太大、經(jīng)營單一、外部環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的條件下，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。
直線職能制組織結(jié)構(gòu)（圖）
4、事業(yè)部制
這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制，公司統(tǒng)一方針的確定與控制集權(quán)化，而方針的具體執(zhí)行則是分權(quán)的。生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)來劃分，設(shè)立經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部是一個利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧。事業(yè)部受公司計劃核算的嚴格控制，對公司負有完成利潤計劃的責(zé)任，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則擁有相應(yīng)獨立的權(quán)力
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖
思考題：哪些組織適合事業(yè)部制？
多種經(jīng)營公司。其業(yè)務(wù)范圍往往涉及許多生產(chǎn)領(lǐng)域或行業(yè)，如德國西門子公司的經(jīng)營范圍涉及發(fā)電、通信、電腦、醫(yī)療設(shè)備、電子元器件等領(lǐng)域，實行事業(yè)部制最理想。
單一行業(yè)多種產(chǎn)品公司。如美國IBM公司。是專門生產(chǎn)電子計算機的，但對不同的客戶需要設(shè)計不同的系統(tǒng)，因此該公司按  15個行業(yè)劃分成不同的事業(yè)部，如設(shè)在休斯敦的分公司是專門負責(zé)石油行業(yè)客戶需要的。
由主要產(chǎn)品線組成的大型聯(lián)合企業(yè)，如我國的東風(fēng)汽車集團公司包括總廠及許多部件廠、配件廠。

事業(yè)部制的優(yōu)點
第一，有利于調(diào)動各部門的積極性。
第二，便于協(xié)調(diào)。
第三，有利于加強企業(yè)的適應(yīng)能力和競爭能力。
第四，有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營人才。
第五，有利于高層管理從日常的經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力研究企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

事業(yè)部制的缺點
第一，容易滋長本位主義。各事業(yè)部之間的人員調(diào)動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力。   
第二，容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。各事業(yè)部會為完成總部的利潤指標而減少研究開發(fā)、人員培訓(xùn)、設(shè)備改造和更新等方面的費用，影響企業(yè)發(fā)展的后勁。
第三，由于各事業(yè)部都要設(shè)置一套職能機構(gòu)，造成機構(gòu)的重復(fù)，可能導(dǎo)致總編制及管理費用增加。
第四，管理基礎(chǔ)工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。
5、矩陣制
它以成果及專業(yè)職能兩個因素作為部門、人員結(jié)合的基礎(chǔ)，類似矩陣的二維結(jié)構(gòu)。
矩陣制具有加強職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系、對外界壓力作出靈活反應(yīng)、集中調(diào)動資源以較高效率完成某些項目等優(yōu)點。
存在雙重領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的使執(zhí)行人員無所適從、責(zé)任不清和決策延誤等缺點。
矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖
6、立體多維結(jié)構(gòu)

這種結(jié)構(gòu)主要包括三個方面的管理機構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能(市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、技術(shù)研究、管理)劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。
7、網(wǎng)絡(luò)組織
    一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。
網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)圖
網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)圖
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
1、 組織設(shè)計的概念：
     所謂組織設(shè)計，主要是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進行有效組合協(xié)調(diào)的活動。
四、組織設(shè)計的功能與基本要求

2、基本功能
    其基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使組織保持靈活性和適應(yīng)性，從而有效地實現(xiàn)組織目標。
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和提高經(jīng)濟效益。
第二，在組織活動中要突出重點。
第三，要抓好管理重心的轉(zhuǎn)變。
第四，組織設(shè)計應(yīng)堅持的幾個原則：總體協(xié)調(diào)原則、集中與分權(quán)相結(jié)合的原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則、精簡原則、靈活的信息溝通原則和效能原則等。   

五、影響組織設(shè)計的主要因素
1、組織環(huán)境
2、組織戰(zhàn)略
3、科技條件
4、人員素質(zhì)
5、組織規(guī)模
6、組織文化
7、生命周期
1、組織環(huán)境
組織環(huán)境包括行業(yè)特點、原材料供應(yīng)、人力資源條件、市場特點、政府的法令和政策、經(jīng)濟形勢等。環(huán)境的確定性與否與組織設(shè)計有密切關(guān)系。
較為穩(wěn)定的環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計，可以采用較為穩(wěn)定的機械結(jié)構(gòu)；
而不確定環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計則應(yīng)采用較有適應(yīng)性和較有彈性的有機結(jié)構(gòu)，采取多種的組織對策來消除環(huán)境對企業(yè)的不利影響。
2、組織戰(zhàn)略

對單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，一般應(yīng)采用集權(quán)的職能型組織結(jié)構(gòu)；
而對多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，則應(yīng)采取產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系
3、科技條件

科技條件不僅指企業(yè)生產(chǎn)過程中(包括生產(chǎn)商品或提供勞務(wù))中所使用的設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且還包括員工的技術(shù)知識和技能。
討論題

   計算機技術(shù)的廣泛運用，會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計帶來什么影響？

4、人員素質(zhì)

人員素質(zhì)包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結(jié)構(gòu)等。人員素質(zhì)會對組織設(shè)計中有關(guān)集權(quán)程度、分工形式、人員定編等方面產(chǎn)生影響。   

5、組織規(guī)模
組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。
規(guī)模大的組織，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細，為了便于對員工的監(jiān)管，往往會設(shè)計較多的層級和部門，也會采用規(guī)章條文去規(guī)范員工的行為及工作方式。
在規(guī)模大的組織里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權(quán)力的趨勢。
6、組織文化
組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規(guī)范，具有凝聚人和激勵人的作用。
如果組織文化是強調(diào)企業(yè)對外應(yīng)變的“適應(yīng)文化”，那么，組織便需要一個寬松而且富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，減少形式化、標準化和集權(quán)程度；
如果組織文化傾向內(nèi)部穩(wěn)定的“穩(wěn)定文化”，則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)偏重穩(wěn)定，以較高的形式化、標準化和集權(quán)程度去加強內(nèi)部控制，從而保持組織的穩(wěn)定運行。
7、組織的生命周期
   美國的管理學(xué)家奎因和卡梅倫把組織的生命周期分成四個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細階段。不同的階段對組織的設(shè)計要求不同。
組織的生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
六、 組織設(shè)計的程序
（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則  
（二）職能分析和設(shè)計  
（三）職能分解
（四）職務(wù)分析
（五）管理控制
（六）編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程
（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則

   這就是根據(jù)組織的戰(zhàn)略、任務(wù)、目標以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些主要原則和主要參數(shù)。
（二）職能分析和設(shè)計

1、職能分析和設(shè)計的目的
2、職能分析和設(shè)計要注意的問題
1、職能分析和設(shè)計的目的
這就是確定為了完成企業(yè)的任務(wù)和目標而需要設(shè)置的各項管理職能，特別是其中的關(guān)鍵職能；確定公司總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，并把它們分解為各項具體的管理業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的管理業(yè)務(wù)時，應(yīng)進行初步的管理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。
2、職能分析和設(shè)計要注意的問題

組織應(yīng)具備哪些基本職能?凡實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略任務(wù)所需要的職能，均不能遺漏。
什么是關(guān)鍵職能?進行職能分析，一定要在各項基本職能中找出關(guān)鍵職能，明確其中心位置。
各職能之間的關(guān)系如何?
（三）職能分解


1、職能分解的目的
2、職能分解的方法
1、職能分解的目的

通過將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。
為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。
2、職能分解的方法

職能分解可采取逐級分解的方法。所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能設(shè)計工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理工作為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務(wù)活動。
（四）職務(wù)分析

所謂職務(wù)分析，是指經(jīng)過分析和研究，確定企業(yè)內(nèi)部各個職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、工作方法以及該職務(wù)的任職條件的一種管理活動。職務(wù)分析的結(jié)果，是一套職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以組織目標為導(dǎo)向，對于偏離組織目標的組織機構(gòu)設(shè)計應(yīng)立刻予以修正。
建立組織的標準工作規(guī)范，也就是組織正常運作時的標準程序和方法。
制定采取糾正行動的程序，也就是當(dāng)組織運作程序和方法出現(xiàn)偏差時進行相應(yīng)調(diào)整所應(yīng)遵循的程序。
（六）編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程

1、組織圖
2、組織文件
3、工作規(guī)程
1、組織圖

組織圖的概念
組織圖的內(nèi)容
繪制組織圖的要求
組織圖的概念

組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務(wù)間關(guān)系、溝通關(guān)系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結(jié)構(gòu)圖，它因簡明、清晰、標準和易懂而被廣泛采用。

組織圖的內(nèi)容
組織的正式結(jié)構(gòu)、管理層次和管理幅度；
主要的匯報關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍；
不同部門間的基本關(guān)系和指揮鏈；
提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架；
必須能夠成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計管理交流系統(tǒng)的工具和基礎(chǔ)。

繪制組織圖的要求
結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明組織名稱、制圖日期、制圖部門；
長方形框表示組織的一個單位或人員；
直線單位通常畫在比職能參謀機構(gòu)低一層的水平線上；
實線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力；
將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)；
結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如需要，對所用的專門標志可加注說明。
2、組織文件


組織文件的概念
組織文件的內(nèi)容
組織文件的概念

組織文件是指為明確組織運行和實施管理的一系列規(guī)定、章程和制度 。
組織文件的內(nèi)容
組織名稱、性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、薪酬構(gòu)成等概況；
組織機構(gòu)的建制和部門劃分；
部門職責(zé)和權(quán)限的分配；
各部門人員定編；
職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范；
組織和管理的原則。
3、工作規(guī)程
生產(chǎn)技術(shù)標準。它是對產(chǎn)品或工程施工在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定。
生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程。它是有關(guān)程序和方法方面的標準。   
定額標準。它是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，對人力、物力、財力、時間的占用和消耗應(yīng)遵守的標準，又叫技術(shù)經(jīng)濟定額。   
管理標準。它是為了更好地行使計劃、組織、控制等管理職能，對各項管理工作(主要是各項專業(yè)管理工作)所作的各種詳細規(guī)定。

作業(yè)：
1、關(guān)于鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)
2、關(guān)于開發(fā)區(qū)管委會機構(gòu)的設(shè)計
資料：鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)
   從開了一整天的公司高層例會上回來，鴻遠實業(yè)有限公司的總經(jīng)理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發(fā)上靜思起來……
    鴻遠公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的1 300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1 500萬元，發(fā)展到今天的5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司。鴻遠公司已經(jīng)成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑都要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任總經(jīng)理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也是這么講的：“鴻遠公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發(fā)展。公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業(yè)規(guī)模過大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不力，我們應(yīng)該怎樣進行組織設(shè)計來改變這種情況�！痹跁�上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。
    主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地，在會上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個分公司：綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部都各自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中低管理層竟多達7級。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置�？偣�司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個大公司發(fā)展的大忌。從組織管理理論角度看，一個企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以管理機制代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個人、十幾人，到上百人，靠的是個人的號召力，但發(fā)展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此，未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進行組織改革。我認為今天鴻遠公司的管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部制應(yīng)是鴻遠公司未來組織設(shè)計的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們鴻遠公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點。整個公司按事業(yè)部制運營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震蕩。”
    公司創(chuàng)立三元老之一，始終主管財務(wù)的大管家——陳副總經(jīng)理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要加強內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理�，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負不了責(zé)�，F(xiàn)在我們上新項目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費都很緊張，如若想再進一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展�！�
    高層會議的消息在公司的管理人員中間引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。
    思考題
    1.根據(jù)文中的描述，請畫出公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖．
    2.你認為事業(yè)部組織形式是否適合于鴻遠公司?
    3.根據(jù)組織設(shè)計的基本理論，你認為鴻遠公司的組織機構(gòu)是否應(yīng)該改革?怎樣改?
資料：開發(fā)區(qū)管委會機構(gòu)的設(shè)計

　
根據(jù)浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江國家旅游度假區(qū)管理條例》，區(qū)管委會的權(quán)限為：
1.編制度假區(qū)的總體規(guī)劃和發(fā)展計劃；
2.制定并組織實施各項行政管理措施；
3.審批或?qū)徍藞笈�度假區(qū)內(nèi)的投資建設(shè)項目；
4.負責(zé)度假區(qū)的規(guī)劃、建設(shè)管理以及土地的征用、開發(fā)，土地使用權(quán)的出讓、轉(zhuǎn)讓和房地產(chǎn)管理工作；
5.負責(zé)度假區(qū)的園林綠化、環(huán)境保護工作；
6.負責(zé)度假區(qū)的財政、稅務(wù)、審計、物價、統(tǒng)計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監(jiān)管國有資產(chǎn)；
7.管理度假區(qū)的旅游業(yè)務(wù)、對外經(jīng)濟技術(shù)合作和其他涉外經(jīng)濟活動；
8.處理度假區(qū)涉外事務(wù)；
9.統(tǒng)一規(guī)劃管理度假區(qū)的市政公用基礎(chǔ)設(shè)施；
10.保障度假區(qū)內(nèi)的企業(yè)依法自主經(jīng)營；
11.協(xié)調(diào)管理有關(guān)部門設(shè)在度假區(qū)的派出機構(gòu)的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他職權(quán)。
　
試根據(jù)這12條權(quán)限，擬定管委會的機構(gòu)設(shè)置方案。

     

引言：

1、宮女的故事
2、逃避自由
基本內(nèi)容：
一、組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
二、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
三、組織結(jié)構(gòu)的形式
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
五、組織設(shè)計的影響因素
六、組織設(shè)計的程序
一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
1、組織的概念：
（1）巴納德：有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。
（2）羅賓斯：是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。
（3）布朗：是為了實現(xiàn)更有效的管理而規(guī)定各個成員的職責(zé)及職責(zé)之間的相互關(guān)系。

一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
2、組織的特點：
（1）有明確的目標。
（2）必須有分工與協(xié)作。
（3）要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
  
3、組織的的分類
（1）按性質(zhì)劃分：經(jīng)濟、政治、文化、群眾、宗教
（2）按形式劃分：正式與非正式
（3）按強制性程度：強制性、半強制性、非強制性
（4）按利益分配：公益、實惠、互利、服務(wù)
一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
   4、組織的結(jié)構(gòu)：
組織的結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的特性主要被分解為三種成分：
復(fù)雜性(Complexity) ：組織的分化程度。
正規(guī)化(Formalization) ：工作的標準程度
集權(quán)化(Centralization) ：權(quán)力的集中程度
二、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
1、工作的專門化
2、部門化
3、管理層次和控制幅度
4、命令鏈
5、集權(quán)與分權(quán)
6、正規(guī)化
1、工作的專門化

工作的專門化程度，就是組織各職能工作分工的精細程度。具體表現(xiàn)為部門(科室)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明分工較細，專業(yè)化程度高。
   
       注意：傳統(tǒng)的觀點與現(xiàn)代的觀點
2、部門化
    部門化就是將相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應(yīng)部門。 主要有以下種類：
        （1）職能部門化（5）生產(chǎn)過程部門化
        （2）產(chǎn)品部門化（6）時間部門化
        （3）顧客部門化（7）人數(shù)部門化
        （4）地理位置部門化（8）混合部門化

（1）職能部門化

職能部門化是以同類性質(zhì)的活動作為劃分基礎(chǔ)的，在各類組織中廣為采用，如圖。它的最大優(yōu)點是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，便于專業(yè)化。但隨著組織的逐漸擴大，易于因責(zé)權(quán)過分集中而出現(xiàn)決策遲緩和本位主義的現(xiàn)象。

職能部門化（圖）
思考題1：


     政府中哪些部門是按職能部門化設(shè)計的？
（2）產(chǎn)品部門化

產(chǎn)品部門化是根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型來進行部門劃分的。
它有兩種形式：一是以各項產(chǎn)品制造來劃分的各產(chǎn)品職能科，二是大型公司或產(chǎn)品種類繁多、銷售途徑各異的公司，可采取產(chǎn)品事業(yè)部式的部門劃分法。

以產(chǎn)品制造來劃分的部門化（圖）
產(chǎn)品事業(yè)部式的部門劃分法（圖）
（3）顧客部門化


這是以顧客的類型為根據(jù)劃分部門的。這種劃分能使產(chǎn)品或服務(wù)更切合顧客的實際要求，但同時卻犧牲了技術(shù)專業(yè)化的效果。
顧客部門化（圖）
思考題2：


     政府中哪些部門是按顧客部門化設(shè)計的？
（4）地理位置部門化


這是根據(jù)地域進行部門劃分。它的最大優(yōu)點是各部門對其負責(zé)的地區(qū)有充分的了解，使各項具體業(yè)務(wù)能更好地符合當(dāng)?shù)氐膶嶋H需要。但易于產(chǎn)生各自為政、忽視組織的整體目標的弊端。
地理位置部門化（圖）
（5）生產(chǎn)過程部門化
這是根據(jù)生產(chǎn)過程進行部門劃分。在生產(chǎn)過程中，由每個部門負責(zé)一個特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。這種形式多見于加工流程型的生產(chǎn)企業(yè)。按照這種劃分所形成的部門專業(yè)化程度高，生產(chǎn)率也高。它有較細的分工制度，多屬熟練性操作，對勞動者的素質(zhì)要求較低，成本較低。但因分工過細，限制了員工的知識范圍和生涯發(fā)展。

生產(chǎn)過程部門化（圖）
（6）人數(shù)部門化
人數(shù)部門化是完全按人數(shù)的多少來劃分部門，如部隊的軍、師、團、營、連、排、班。
   
（7）時間部門化
時間部門化是在正常的工作日不能滿足工作需要時所需要采用的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進行生產(chǎn)。

（8）混合部門化

大型組織在進行部門化時，往往綜合利用上述各種方法以綜合各自的優(yōu)點，并使不利的一面限制在可接受的范圍之。
混合部門化（圖）
3、管理層次和控制幅度
管理層次是指組織的縱向等級層次。有多少等級層次，就有多少管理層次。一般來說，組織結(jié)構(gòu)中的縱向?qū)哟斡懈摺⒅�、低三個層次。
控制幅度，是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和監(jiān)督的部屬人數(shù)�？刂品�度少則三四人，多則十余人甚至更多。
管理層次與控制幅度之間的關(guān)系十分密切。一般來說，管理幅度大，管理層次就會少些；反之，管理層次就多些。
4、命令鏈
命令鏈是一種不問斷的權(quán)力路線，從組織的最高層擴展到最基層，它要解決的是誰向誰負責(zé)的問題。
為了防止命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，在組織設(shè)計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，將管理的各個職務(wù)形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮或越權(quán)指揮。
5、集權(quán)與分權(quán)
集權(quán)是指組織的經(jīng)營決策權(quán)集中在高層管理人員手中的程度。一般來說，如果高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就進行決策，則表明這個組織的集權(quán)化程度較高；反之，如果基層人員能較多參與決策，或他們能夠自主地進行決策，則表明企業(yè)的分權(quán)化程度較高。
衡量集權(quán)化或分權(quán)化程度的具體指標有：決策權(quán)；產(chǎn)品銷售權(quán)；外協(xié)決定權(quán)；本單位職工的招收和任免權(quán)；財務(wù)決策權(quán)；采購權(quán)等。
知識庫：過分集權(quán)的弊端
降低決策的質(zhì)量和速度；
降低組織的適應(yīng)能力；
致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；
降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。
6、正規(guī)化

正規(guī)化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權(quán)。
三、組織結(jié)構(gòu)的形式
1、直線制
2、職能制(或稱復(fù)線制）
3、直線職能制
4、事業(yè)部制
5、矩陣制
6、立體多維結(jié)構(gòu)
7、網(wǎng)絡(luò)組織
1、直線制

這是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，適合于規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單的企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)的管理。其優(yōu)點是命令、指揮統(tǒng)一及時，機構(gòu)簡單，職責(zé)分明。缺點是要求領(lǐng)導(dǎo)人必須具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。
直線制組織結(jié)構(gòu)圖（圖）
2、職能制(或稱復(fù)線制）

這種形式是除各級主要負責(zé)人之外，還設(shè)立了有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令和指示的職能機構(gòu)示。其優(yōu)點是可以減少領(lǐng)導(dǎo)人對專業(yè)指揮的困難，缺點是對下級形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難，一般企業(yè)不采用這種形式。
   
    分析：“上面千條線，下面一根針”的成因。
職能制組織結(jié)構(gòu)圖
3、直線職能制

這種形式的職能人員只是各級指揮人員的參謀，它不能對下級進行直接指揮和命令。它可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用，又避免了職能制所導(dǎo)致的多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端，因此，被廣泛采用。但它只能在企業(yè)規(guī)模不太大、經(jīng)營單一、外部環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的條件下，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。
直線職能制組織結(jié)構(gòu)（圖）
4、事業(yè)部制
這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制，公司統(tǒng)一方針的確定與控制集權(quán)化，而方針的具體執(zhí)行則是分權(quán)的。生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)來劃分，設(shè)立經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部是一個利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧。事業(yè)部受公司計劃核算的嚴格控制，對公司負有完成利潤計劃的責(zé)任，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則擁有相應(yīng)獨立的權(quán)力
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖
思考題：哪些組織適合事業(yè)部制？
多種經(jīng)營公司。其業(yè)務(wù)范圍往往涉及許多生產(chǎn)領(lǐng)域或行業(yè)，如德國西門子公司的經(jīng)營范圍涉及發(fā)電、通信、電腦、醫(yī)療設(shè)備、電子元器件等領(lǐng)域，實行事業(yè)部制最理想。
單一行業(yè)多種產(chǎn)品公司。如美國IBM公司。是專門生產(chǎn)電子計算機的，但對不同的客戶需要設(shè)計不同的系統(tǒng)，因此該公司按  15個行業(yè)劃分成不同的事業(yè)部，如設(shè)在休斯敦的分公司是專門負責(zé)石油行業(yè)客戶需要的。
由主要產(chǎn)品線組成的大型聯(lián)合企業(yè)，如我國的東風(fēng)汽車集團公司包括總廠及許多部件廠、配件廠。

事業(yè)部制的優(yōu)點
第一，有利于調(diào)動各部門的積極性。
第二，便于協(xié)調(diào)。
第三，有利于加強企業(yè)的適應(yīng)能力和競爭能力。
第四，有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營人才。
第五，有利于高層管理從日常的經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力研究企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

事業(yè)部制的缺點
第一，容易滋長本位主義。各事業(yè)部之間的人員調(diào)動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力。   
第二，容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。各事業(yè)部會為完成總部的利潤指標而減少研究開發(fā)、人員培訓(xùn)、設(shè)備改造和更新等方面的費用，影響企業(yè)發(fā)展的后勁。
第三，由于各事業(yè)部都要設(shè)置一套職能機構(gòu)，造成機構(gòu)的重復(fù)，可能導(dǎo)致總編制及管理費用增加。
第四，管理基礎(chǔ)工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。
5、矩陣制
它以成果及專業(yè)職能兩個因素作為部門、人員結(jié)合的基礎(chǔ)，類似矩陣的二維結(jié)構(gòu)。
矩陣制具有加強職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系、對外界壓力作出靈活反應(yīng)、集中調(diào)動資源以較高效率完成某些項目等優(yōu)點。
存在雙重領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的使執(zhí)行人員無所適從、責(zé)任不清和決策延誤等缺點。
矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖
6、立體多維結(jié)構(gòu)

這種結(jié)構(gòu)主要包括三個方面的管理機構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能(市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、技術(shù)研究、管理)劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。
7、網(wǎng)絡(luò)組織
    一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。
網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)圖
網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)圖
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
1、 組織設(shè)計的概念：
     所謂組織設(shè)計，主要是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進行有效組合協(xié)調(diào)的活動。
四、組織設(shè)計的功能與基本要求

2、基本功能
    其基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使組織保持靈活性和適應(yīng)性，從而有效地實現(xiàn)組織目標。
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和提高經(jīng)濟效益。
第二，在組織活動中要突出重點。
第三，要抓好管理重心的轉(zhuǎn)變。
第四，組織設(shè)計應(yīng)堅持的幾個原則：總體協(xié)調(diào)原則、集中與分權(quán)相結(jié)合的原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則、精簡原則、靈活的信息溝通原則和效能原則等。   

五、影響組織設(shè)計的主要因素
1、組織環(huán)境
2、組織戰(zhàn)略
3、科技條件
4、人員素質(zhì)
5、組織規(guī)模
6、組織文化
7、生命周期
1、組織環(huán)境
組織環(huán)境包括行業(yè)特點、原材料供應(yīng)、人力資源條件、市場特點、政府的法令和政策、經(jīng)濟形勢等。環(huán)境的確定性與否與組織設(shè)計有密切關(guān)系。
較為穩(wěn)定的環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計，可以采用較為穩(wěn)定的機械結(jié)構(gòu)；
而不確定環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計則應(yīng)采用較有適應(yīng)性和較有彈性的有機結(jié)構(gòu)，采取多種的組織對策來消除環(huán)境對企業(yè)的不利影響。
2、組織戰(zhàn)略

對單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，一般應(yīng)采用集權(quán)的職能型組織結(jié)構(gòu)；
而對多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，則應(yīng)采取產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系
3、科技條件

科技條件不僅指企業(yè)生產(chǎn)過程中(包括生產(chǎn)商品或提供勞務(wù))中所使用的設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且還包括員工的技術(shù)知識和技能。
討論題

   計算機技術(shù)的廣泛運用，會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計帶來什么影響？

4、人員素質(zhì)

人員素質(zhì)包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結(jié)構(gòu)等。人員素質(zhì)會對組織設(shè)計中有關(guān)集權(quán)程度、分工形式、人員定編等方面產(chǎn)生影響。   

5、組織規(guī)模
組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。
規(guī)模大的組織，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細，為了便于對員工的監(jiān)管，往往會設(shè)計較多的層級和部門，也會采用規(guī)章條文去規(guī)范員工的行為及工作方式。
在規(guī)模大的組織里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權(quán)力的趨勢。
6、組織文化
組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規(guī)范，具有凝聚人和激勵人的作用。
如果組織文化是強調(diào)企業(yè)對外應(yīng)變的“適應(yīng)文化”，那么，組織便需要一個寬松而且富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，減少形式化、標準化和集權(quán)程度；
如果組織文化傾向內(nèi)部穩(wěn)定的“穩(wěn)定文化”，則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)偏重穩(wěn)定，以較高的形式化、標準化和集權(quán)程度去加強內(nèi)部控制，從而保持組織的穩(wěn)定運行。
7、組織的生命周期
   美國的管理學(xué)家奎因和卡梅倫把組織的生命周期分成四個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細階段。不同的階段對組織的設(shè)計要求不同。
組織的生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
六、 組織設(shè)計的程序
（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則  
（二）職能分析和設(shè)計  
（三）職能分解
（四）職務(wù)分析
（五）管理控制
（六）編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程
（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則

   這就是根據(jù)組織的戰(zhàn)略、任務(wù)、目標以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些主要原則和主要參數(shù)。
（二）職能分析和設(shè)計

1、職能分析和設(shè)計的目的
2、職能分析和設(shè)計要注意的問題
1、職能分析和設(shè)計的目的
這就是確定為了完成企業(yè)的任務(wù)和目標而需要設(shè)置的各項管理職能，特別是其中的關(guān)鍵職能；確定公司總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，并把它們分解為各項具體的管理業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的管理業(yè)務(wù)時，應(yīng)進行初步的管理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。
2、職能分析和設(shè)計要注意的問題

組織應(yīng)具備哪些基本職能?凡實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略任務(wù)所需要的職能，均不能遺漏。
什么是關(guān)鍵職能?進行職能分析，一定要在各項基本職能中找出關(guān)鍵職能，明確其中心位置。
各職能之間的關(guān)系如何?
（三）職能分解


1、職能分解的目的
2、職能分解的方法
1、職能分解的目的

通過將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。
為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。
2、職能分解的方法

職能分解可采取逐級分解的方法。所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能設(shè)計工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理工作為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務(wù)活動。
（四）職務(wù)分析

所謂職務(wù)分析，是指經(jīng)過分析和研究，確定企業(yè)內(nèi)部各個職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、工作方法以及該職務(wù)的任職條件的一種管理活動。職務(wù)分析的結(jié)果，是一套職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以組織目標為導(dǎo)向，對于偏離組織目標的組織機構(gòu)設(shè)計應(yīng)立刻予以修正。
建立組織的標準工作規(guī)范，也就是組織正常運作時的標準程序和方法。
制定采取糾正行動的程序，也就是當(dāng)組織運作程序和方法出現(xiàn)偏差時進行相應(yīng)調(diào)整所應(yīng)遵循的程序。
（六）編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程

1、組織圖
2、組織文件
3、工作規(guī)程
1、組織圖

組織圖的概念
組織圖的內(nèi)容
繪制組織圖的要求
組織圖的概念

組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務(wù)間關(guān)系、溝通關(guān)系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結(jié)構(gòu)圖，它因簡明、清晰、標準和易懂而被廣泛采用。

組織圖的內(nèi)容
組織的正式結(jié)構(gòu)、管理層次和管理幅度；
主要的匯報關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍；
不同部門間的基本關(guān)系和指揮鏈；
提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架；
必須能夠成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計管理交流系統(tǒng)的工具和基礎(chǔ)。

繪制組織圖的要求
結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明組織名稱、制圖日期、制圖部門；
長方形框表示組織的一個單位或人員；
直線單位通常畫在比職能參謀機構(gòu)低一層的水平線上；
實線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力；
將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)；
結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如需要，對所用的專門標志可加注說明。
2、組織文件


組織文件的概念
組織文件的內(nèi)容
組織文件的概念

組織文件是指為明確組織運行和實施管理的一系列規(guī)定、章程和制度 。
組織文件的內(nèi)容
組織名稱、性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、薪酬構(gòu)成等概況；
組織機構(gòu)的建制和部門劃分；
部門職責(zé)和權(quán)限的分配；
各部門人員定編；
職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范；
組織和管理的原則。
3、工作規(guī)程
生產(chǎn)技術(shù)標準。它是對產(chǎn)品或工程施工在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定。
生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程。它是有關(guān)程序和方法方面的標準。   
定額標準。它是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，對人力、物力、財力、時間的占用和消耗應(yīng)遵守的標準，又叫技術(shù)經(jīng)濟定額。   
管理標準。它是為了更好地行使計劃、組織、控制等管理職能，對各項管理工作(主要是各項專業(yè)管理工作)所作的各種詳細規(guī)定。

作業(yè)：
1、關(guān)于鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)
2、關(guān)于開發(fā)區(qū)管委會機構(gòu)的設(shè)計
資料：鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)
   從開了一整天的公司高層例會上回來，鴻遠實業(yè)有限公司的總經(jīng)理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發(fā)上靜思起來……
    鴻遠公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的1 300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1 500萬元，發(fā)展到今天的5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司。鴻遠公司已經(jīng)成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑都要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任總經(jīng)理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也是這么講的：“鴻遠公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發(fā)展。公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業(yè)規(guī)模過大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不力，我們應(yīng)該怎樣進行組織設(shè)計來改變這種情況�！痹跁�上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。
    主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地，在會上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個分公司：綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部都各自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中低管理層竟多達7級。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置�？偣�司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個大公司發(fā)展的大忌。從組織管理理論角度看，一個企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以管理機制代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個人、十幾人，到上百人，靠的是個人的號召力，但發(fā)展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此，未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進行組織改革。我認為今天鴻遠公司的管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部制應(yīng)是鴻遠公司未來組織設(shè)計的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們鴻遠公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點。整個公司按事業(yè)部制運營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震蕩�！�
    公司創(chuàng)立三元老之一，始終主管財務(wù)的大管家——陳副總經(jīng)理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要加強內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理�，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負不了責(zé)�，F(xiàn)在我們上新項目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費都很緊張，如若想再進一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展�！�
    高層會議的消息在公司的管理人員中間引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。
    思考題
    1.根據(jù)文中的描述，請畫出公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖．
    2.你認為事業(yè)部組織形式是否適合于鴻遠公司?
    3.根據(jù)組織設(shè)計的基本理論，你認為鴻遠公司的組織機構(gòu)是否應(yīng)該改革?怎樣改?
資料：開發(fā)區(qū)管委會機構(gòu)的設(shè)計

　
根據(jù)浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江國家旅游度假區(qū)管理條例》，區(qū)管委會的權(quán)限為：
1.編制度假區(qū)的總體規(guī)劃和發(fā)展計劃；
2.制定并組織實施各項行政管理措施；
3.審批或?qū)徍藞笈�度假區(qū)內(nèi)的投資建設(shè)項目；
4.負責(zé)度假區(qū)的規(guī)劃、建設(shè)管理以及土地的征用、開發(fā)，土地使用權(quán)的出讓、轉(zhuǎn)讓和房地產(chǎn)管理工作；
5.負責(zé)度假區(qū)的園林綠化、環(huán)境保護工作；
6.負責(zé)度假區(qū)的財政、稅務(wù)、審計、物價、統(tǒng)計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監(jiān)管國有資產(chǎn)；
7.管理度假區(qū)的旅游業(yè)務(wù)、對外經(jīng)濟技術(shù)合作和其他涉外經(jīng)濟活動；
8.處理度假區(qū)涉外事務(wù)；
9.統(tǒng)一規(guī)劃管理度假區(qū)的市政公用基礎(chǔ)設(shè)施；
10.保障度假區(qū)內(nèi)的企業(yè)依法自主經(jīng)營；
11.協(xié)調(diào)管理有關(guān)部門設(shè)在度假區(qū)的派出機構(gòu)的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他職權(quán)。
　
試根據(jù)這12條權(quán)限，擬定管委會的機構(gòu)設(shè)置方案。

     

引言：

1、宮女的故事
2、逃避自由
基本內(nèi)容：
一、組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
二、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
三、組織結(jié)構(gòu)的形式
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
五、組織設(shè)計的影響因素
六、組織設(shè)計的程序
一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
1、組織的概念：
（1）巴納德：有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)。
（2）羅賓斯：是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排。
（3）布朗：是為了實現(xiàn)更有效的管理而規(guī)定各個成員的職責(zé)及職責(zé)之間的相互關(guān)系。

一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
2、組織的特點：
（1）有明確的目標。
（2）必須有分工與協(xié)作。
（3）要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
  
3、組織的的分類
（1）按性質(zhì)劃分：經(jīng)濟、政治、文化、群眾、宗教
（2）按形式劃分：正式與非正式
（3）按強制性程度：強制性、半強制性、非強制性
（4）按利益分配：公益、實惠、互利、服務(wù)
一、 組織與組織結(jié)構(gòu)的概念
   4、組織的結(jié)構(gòu)：
組織的結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的特性主要被分解為三種成分：
復(fù)雜性(Complexity) ：組織的分化程度。
正規(guī)化(Formalization) ：工作的標準程度
集權(quán)化(Centralization) ：權(quán)力的集中程度
二、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
1、工作的專門化
2、部門化
3、管理層次和控制幅度
4、命令鏈
5、集權(quán)與分權(quán)
6、正規(guī)化
1、工作的專門化

工作的專門化程度，就是組織各職能工作分工的精細程度。具體表現(xiàn)為部門(科室)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明分工較細，專業(yè)化程度高。
   
       注意：傳統(tǒng)的觀點與現(xiàn)代的觀點
2、部門化
    部門化就是將相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應(yīng)部門。 主要有以下種類：
        （1）職能部門化（5）生產(chǎn)過程部門化
        （2）產(chǎn)品部門化（6）時間部門化
        （3）顧客部門化（7）人數(shù)部門化
        （4）地理位置部門化（8）混合部門化

（1）職能部門化

職能部門化是以同類性質(zhì)的活動作為劃分基礎(chǔ)的，在各類組織中廣為采用，如圖。它的最大優(yōu)點是責(zé)權(quán)統(tǒng)一，便于專業(yè)化。但隨著組織的逐漸擴大，易于因責(zé)權(quán)過分集中而出現(xiàn)決策遲緩和本位主義的現(xiàn)象。

職能部門化（圖）
思考題1：


     政府中哪些部門是按職能部門化設(shè)計的？
（2）產(chǎn)品部門化

產(chǎn)品部門化是根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品類型來進行部門劃分的。
它有兩種形式：一是以各項產(chǎn)品制造來劃分的各產(chǎn)品職能科，二是大型公司或產(chǎn)品種類繁多、銷售途徑各異的公司，可采取產(chǎn)品事業(yè)部式的部門劃分法。

以產(chǎn)品制造來劃分的部門化（圖）
產(chǎn)品事業(yè)部式的部門劃分法（圖）
（3）顧客部門化


這是以顧客的類型為根據(jù)劃分部門的。這種劃分能使產(chǎn)品或服務(wù)更切合顧客的實際要求，但同時卻犧牲了技術(shù)專業(yè)化的效果。
顧客部門化（圖）
思考題2：


     政府中哪些部門是按顧客部門化設(shè)計的？
（4）地理位置部門化


這是根據(jù)地域進行部門劃分。它的最大優(yōu)點是各部門對其負責(zé)的地區(qū)有充分的了解，使各項具體業(yè)務(wù)能更好地符合當(dāng)?shù)氐膶嶋H需要。但易于產(chǎn)生各自為政、忽視組織的整體目標的弊端。
地理位置部門化（圖）
（5）生產(chǎn)過程部門化
這是根據(jù)生產(chǎn)過程進行部門劃分。在生產(chǎn)過程中，由每個部門負責(zé)一個特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。這種形式多見于加工流程型的生產(chǎn)企業(yè)。按照這種劃分所形成的部門專業(yè)化程度高，生產(chǎn)率也高。它有較細的分工制度，多屬熟練性操作，對勞動者的素質(zhì)要求較低，成本較低。但因分工過細，限制了員工的知識范圍和生涯發(fā)展。

生產(chǎn)過程部門化（圖）
（6）人數(shù)部門化
人數(shù)部門化是完全按人數(shù)的多少來劃分部門，如部隊的軍、師、團、營、連、排、班。
   
（7）時間部門化
時間部門化是在正常的工作日不能滿足工作需要時所需要采用的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進行生產(chǎn)。

（8）混合部門化

大型組織在進行部門化時，往往綜合利用上述各種方法以綜合各自的優(yōu)點，并使不利的一面限制在可接受的范圍之。
混合部門化（圖）
3、管理層次和控制幅度
管理層次是指組織的縱向等級層次。有多少等級層次，就有多少管理層次。一般來說，組織結(jié)構(gòu)中的縱向?qū)哟斡懈�、中、低三個層次。
控制幅度，是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮和監(jiān)督的部屬人數(shù)�？刂品�度少則三四人，多則十余人甚至更多。
管理層次與控制幅度之間的關(guān)系十分密切。一般來說，管理幅度大，管理層次就會少些；反之，管理層次就多些。
4、命令鏈
命令鏈是一種不問斷的權(quán)力路線，從組織的最高層擴展到最基層，它要解決的是誰向誰負責(zé)的問題。
為了防止命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，在組織設(shè)計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上級領(lǐng)導(dǎo)的原則，將管理的各個職務(wù)形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈中每個職務(wù)之間的責(zé)任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮或越權(quán)指揮。
5、集權(quán)與分權(quán)
集權(quán)是指組織的經(jīng)營決策權(quán)集中在高層管理人員手中的程度。一般來說，如果高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就進行決策，則表明這個組織的集權(quán)化程度較高；反之，如果基層人員能較多參與決策，或他們能夠自主地進行決策，則表明企業(yè)的分權(quán)化程度較高。
衡量集權(quán)化或分權(quán)化程度的具體指標有：決策權(quán)；產(chǎn)品銷售權(quán)；外協(xié)決定權(quán)；本單位職工的招收和任免權(quán)；財務(wù)決策權(quán)；采購權(quán)等。
知識庫：過分集權(quán)的弊端
降低決策的質(zhì)量和速度；
降低組織的適應(yīng)能力；
致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題；
降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養(yǎng)。
6、正規(guī)化

正規(guī)化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著從事該項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大的選擇自主權(quán)。
三、組織結(jié)構(gòu)的形式
1、直線制
2、職能制(或稱復(fù)線制）
3、直線職能制
4、事業(yè)部制
5、矩陣制
6、立體多維結(jié)構(gòu)
7、網(wǎng)絡(luò)組織
1、直線制

這是工業(yè)發(fā)展初期的一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，適合于規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單的企業(yè)或現(xiàn)場作業(yè)的管理。其優(yōu)點是命令、指揮統(tǒng)一及時，機構(gòu)簡單，職責(zé)分明。缺點是要求領(lǐng)導(dǎo)人必須具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗。
直線制組織結(jié)構(gòu)圖（圖）
2、職能制(或稱復(fù)線制）

這種形式是除各級主要負責(zé)人之外，還設(shè)立了有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達命令和指示的職能機構(gòu)示。其優(yōu)點是可以減少領(lǐng)導(dǎo)人對專業(yè)指揮的困難，缺點是對下級形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難，一般企業(yè)不采用這種形式。
   
    分析：“上面千條線，下面一根針”的成因。
職能制組織結(jié)構(gòu)圖
3、直線職能制

這種形式的職能人員只是各級指揮人員的參謀，它不能對下級進行直接指揮和命令。它可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，充分發(fā)揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用，又避免了職能制所導(dǎo)致的多頭領(lǐng)導(dǎo)的弊端，因此，被廣泛采用。但它只能在企業(yè)規(guī)模不太大、經(jīng)營單一、外部環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定的條件下，才能發(fā)揮其優(yōu)勢。
直線職能制組織結(jié)構(gòu)（圖）
4、事業(yè)部制
這是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制，公司統(tǒng)一方針的確定與控制集權(quán)化，而方針的具體執(zhí)行則是分權(quán)的。生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)來劃分，設(shè)立經(jīng)營事業(yè)部，每個事業(yè)部是一個利潤中心，實行獨立核算，自負盈虧。事業(yè)部受公司計劃核算的嚴格控制，對公司負有完成利潤計劃的責(zé)任，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則擁有相應(yīng)獨立的權(quán)力
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖
思考題：哪些組織適合事業(yè)部制？
多種經(jīng)營公司。其業(yè)務(wù)范圍往往涉及許多生產(chǎn)領(lǐng)域或行業(yè)，如德國西門子公司的經(jīng)營范圍涉及發(fā)電、通信、電腦、醫(yī)療設(shè)備、電子元器件等領(lǐng)域，實行事業(yè)部制最理想。
單一行業(yè)多種產(chǎn)品公司。如美國IBM公司。是專門生產(chǎn)電子計算機的，但對不同的客戶需要設(shè)計不同的系統(tǒng)，因此該公司按  15個行業(yè)劃分成不同的事業(yè)部，如設(shè)在休斯敦的分公司是專門負責(zé)石油行業(yè)客戶需要的。
由主要產(chǎn)品線組成的大型聯(lián)合企業(yè)，如我國的東風(fēng)汽車集團公司包括總廠及許多部件廠、配件廠。

事業(yè)部制的優(yōu)點
第一，有利于調(diào)動各部門的積極性。
第二，便于協(xié)調(diào)。
第三，有利于加強企業(yè)的適應(yīng)能力和競爭能力。
第四，有利于培養(yǎng)具有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)營人才。
第五，有利于高層管理從日常的經(jīng)營事務(wù)中解脫出來，集中精力研究企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

事業(yè)部制的缺點
第一，容易滋長本位主義。各事業(yè)部之間的人員調(diào)動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力。   
第二，容易產(chǎn)生短期經(jīng)營行為。各事業(yè)部會為完成總部的利潤指標而減少研究開發(fā)、人員培訓(xùn)、設(shè)備改造和更新等方面的費用，影響企業(yè)發(fā)展的后勁。
第三，由于各事業(yè)部都要設(shè)置一套職能機構(gòu)，造成機構(gòu)的重復(fù)，可能導(dǎo)致總編制及管理費用增加。
第四，管理基礎(chǔ)工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。
5、矩陣制
它以成果及專業(yè)職能兩個因素作為部門、人員結(jié)合的基礎(chǔ)，類似矩陣的二維結(jié)構(gòu)。
矩陣制具有加強職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系、對外界壓力作出靈活反應(yīng)、集中調(diào)動資源以較高效率完成某些項目等優(yōu)點。
存在雙重領(lǐng)導(dǎo)可能帶來的使執(zhí)行人員無所適從、責(zé)任不清和決策延誤等缺點。
矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖
6、立體多維結(jié)構(gòu)

這種結(jié)構(gòu)主要包括三個方面的管理機構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能(市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、技術(shù)研究、管理)劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。
7、網(wǎng)絡(luò)組織
    一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。
網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)圖
網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)圖
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
1、 組織設(shè)計的概念：
     所謂組織設(shè)計，主要是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，是把組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)力和責(zé)任進行有效組合協(xié)調(diào)的活動。
四、組織設(shè)計的功能與基本要求

2、基本功能
    其基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使組織保持靈活性和適應(yīng)性，從而有效地實現(xiàn)組織目標。
四、組織設(shè)計的功能與基本要求
    3、基本要求
第一，要有利于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和提高經(jīng)濟效益。
第二，在組織活動中要突出重點。
第三，要抓好管理重心的轉(zhuǎn)變。
第四，組織設(shè)計應(yīng)堅持的幾個原則：總體協(xié)調(diào)原則、集中與分權(quán)相結(jié)合的原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則、精簡原則、靈活的信息溝通原則和效能原則等。   

五、影響組織設(shè)計的主要因素
1、組織環(huán)境
2、組織戰(zhàn)略
3、科技條件
4、人員素質(zhì)
5、組織規(guī)模
6、組織文化
7、生命周期
1、組織環(huán)境
組織環(huán)境包括行業(yè)特點、原材料供應(yīng)、人力資源條件、市場特點、政府的法令和政策、經(jīng)濟形勢等。環(huán)境的確定性與否與組織設(shè)計有密切關(guān)系。
較為穩(wěn)定的環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計，可以采用較為穩(wěn)定的機械結(jié)構(gòu)；
而不確定環(huán)境下的行業(yè)或部門的組織設(shè)計則應(yīng)采用較有適應(yīng)性和較有彈性的有機結(jié)構(gòu)，采取多種的組織對策來消除環(huán)境對企業(yè)的不利影響。
2、組織戰(zhàn)略

對單一經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，一般應(yīng)采用集權(quán)的職能型組織結(jié)構(gòu)；
而對多種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的組織，則應(yīng)采取產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。
戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系
3、科技條件

科技條件不僅指企業(yè)生產(chǎn)過程中(包括生產(chǎn)商品或提供勞務(wù))中所使用的設(shè)備、生產(chǎn)工藝，而且還包括員工的技術(shù)知識和技能。
討論題

   計算機技術(shù)的廣泛運用，會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計帶來什么影響？

4、人員素質(zhì)

人員素質(zhì)包括員工的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗以及年齡結(jié)構(gòu)等。人員素質(zhì)會對組織設(shè)計中有關(guān)集權(quán)程度、分工形式、人員定編等方面產(chǎn)生影響。   

5、組織規(guī)模
組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。
規(guī)模大的組織，人數(shù)眾多，內(nèi)部分工也較細，為了便于對員工的監(jiān)管，往往會設(shè)計較多的層級和部門，也會采用規(guī)章條文去規(guī)范員工的行為及工作方式。
在規(guī)模大的組織里，決策眾多，高層管理人員未能處理全部決策，因而有下放權(quán)力的趨勢。
6、組織文化
組織文化是指組織成員在長期共同工作和生活中形成的共同的價值觀念和行為規(guī)范，具有凝聚人和激勵人的作用。
如果組織文化是強調(diào)企業(yè)對外應(yīng)變的“適應(yīng)文化”，那么，組織便需要一個寬松而且富有彈性的組織結(jié)構(gòu)，減少形式化、標準化和集權(quán)程度；
如果組織文化傾向內(nèi)部穩(wěn)定的“穩(wěn)定文化”，則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)偏重穩(wěn)定，以較高的形式化、標準化和集權(quán)程度去加強內(nèi)部控制，從而保持組織的穩(wěn)定運行。
7、組織的生命周期
   美國的管理學(xué)家奎因和卡梅倫把組織的生命周期分成四個階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細階段。不同的階段對組織的設(shè)計要求不同。
組織的生命周期與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系
六、 組織設(shè)計的程序
（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則  
（二）職能分析和設(shè)計  
（三）職能分解
（四）職務(wù)分析
（五）管理控制
（六）編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程
（一）確定組織設(shè)計的基本方針和原則

   這就是根據(jù)組織的戰(zhàn)略、任務(wù)、目標以及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定企業(yè)組織設(shè)計的基本思路，規(guī)定一些主要原則和主要參數(shù)。
（二）職能分析和設(shè)計

1、職能分析和設(shè)計的目的
2、職能分析和設(shè)計要注意的問題
1、職能分析和設(shè)計的目的
這就是確定為了完成企業(yè)的任務(wù)和目標而需要設(shè)置的各項管理職能，特別是其中的關(guān)鍵職能；確定公司總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，并把它們分解為各項具體的管理業(yè)務(wù)和工作；在確定具體的管理業(yè)務(wù)時，應(yīng)進行初步的管理流程總體設(shè)計，以優(yōu)化流程，提高管理工作效率。
2、職能分析和設(shè)計要注意的問題

組織應(yīng)具備哪些基本職能?凡實現(xiàn)企業(yè)目標和戰(zhàn)略任務(wù)所需要的職能，均不能遺漏。
什么是關(guān)鍵職能?進行職能分析，一定要在各項基本職能中找出關(guān)鍵職能，明確其中心位置。
各職能之間的關(guān)系如何?
（三）職能分解


1、職能分解的目的
2、職能分解的方法
1、職能分解的目的

通過將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。
為后續(xù)的其他組織設(shè)計工作提供前提條件。
2、職能分解的方法

職能分解可采取逐級分解的方法。所謂“逐級分解”，一般可分為三級。職能設(shè)計工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理工作為二級職能；將二級職能分解，就可具體化為業(yè)務(wù)活動。
（四）職務(wù)分析

所謂職務(wù)分析，是指經(jīng)過分析和研究，確定企業(yè)內(nèi)部各個職務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、工作方法以及該職務(wù)的任職條件的一種管理活動。職務(wù)分析的結(jié)果，是一套職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范。
（五）管理控制
  管理控制的操作：
以組織目標為導(dǎo)向，對于偏離組織目標的組織機構(gòu)設(shè)計應(yīng)立刻予以修正。
建立組織的標準工作規(guī)范，也就是組織正常運作時的標準程序和方法。
制定采取糾正行動的程序，也就是當(dāng)組織運作程序和方法出現(xiàn)偏差時進行相應(yīng)調(diào)整所應(yīng)遵循的程序。
（六）編制組織圖、組織文件和工作規(guī)程

1、組織圖
2、組織文件
3、工作規(guī)程
1、組織圖

組織圖的概念
組織圖的內(nèi)容
繪制組織圖的要求
組織圖的概念

組織圖是用圖示的方法顯示組織的層次、職能單位、職務(wù)間關(guān)系、溝通關(guān)系以及控制范圍等。其中最常用的是組織結(jié)構(gòu)圖，它因簡明、清晰、標準和易懂而被廣泛采用。

組織圖的內(nèi)容
組織的正式結(jié)構(gòu)、管理層次和管理幅度；
主要的匯報關(guān)系、工作流程和職責(zé)范圍；
不同部門間的基本關(guān)系和指揮鏈；
提供關(guān)于計劃、預(yù)算和資源分配的框架；
必須能夠成為建立程序、發(fā)布指令和設(shè)計管理交流系統(tǒng)的工具和基礎(chǔ)。

繪制組織圖的要求
結(jié)構(gòu)圖應(yīng)寫明組織名稱、制圖日期、制圖部門；
長方形框表示組織的一個單位或人員；
直線單位通常畫在比職能參謀機構(gòu)低一層的水平線上；
實線表示直線權(quán)力，虛線表示職能權(quán)力；
將主管人員的職務(wù)名稱列在框內(nèi)；
結(jié)構(gòu)圖應(yīng)盡可能簡單，如需要，對所用的專門標志可加注說明。
2、組織文件


組織文件的概念
組織文件的內(nèi)容
組織文件的概念

組織文件是指為明確組織運行和實施管理的一系列規(guī)定、章程和制度 。
組織文件的內(nèi)容
組織名稱、性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍、薪酬構(gòu)成等概況；
組織機構(gòu)的建制和部門劃分；
部門職責(zé)和權(quán)限的分配；
各部門人員定編；
職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范；
組織和管理的原則。
3、工作規(guī)程
生產(chǎn)技術(shù)標準。它是對產(chǎn)品或工程施工在質(zhì)量、技術(shù)、規(guī)格等方面所作的規(guī)定。
生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程。它是有關(guān)程序和方法方面的標準。   
定額標準。它是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，對人力、物力、財力、時間的占用和消耗應(yīng)遵守的標準，又叫技術(shù)經(jīng)濟定額。   
管理標準。它是為了更好地行使計劃、組織、控制等管理職能，對各項管理工作(主要是各項專業(yè)管理工作)所作的各種詳細規(guī)定。

作業(yè)：
1、關(guān)于鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)
2、關(guān)于開發(fā)區(qū)管委會機構(gòu)的設(shè)計
資料：鴻遠公司的組織結(jié)構(gòu)
   從開了一整天的公司高層例會上回來，鴻遠實業(yè)有限公司的總經(jīng)理趙弘就一直陷入一種難以名狀的焦慮中。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發(fā)上靜思起來……
    鴻遠公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的1 300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1 500萬元，發(fā)展到今天的5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房地產(chǎn)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司。鴻遠公司已經(jīng)成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。近年來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑都要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任總經(jīng)理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也是這么講的：“鴻遠公司成立已6年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏，取得了很大的發(fā)展。公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，其中最重要的是企業(yè)規(guī)模過大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不力，我們應(yīng)該怎樣進行組織設(shè)計來改變這種情況。”在會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。
    主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地，在會上，他談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個分公司：綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部都各自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中低管理層竟多達7級。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置�？偣�司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個大公司發(fā)展的大忌。從組織管理理論角度看，一個企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以管理機制代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個人、十幾人，到上百人，靠的是個人的號召力，但發(fā)展到今天，更為重要的是依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此，未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進行組織改革。我認為今天鴻遠公司的管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部制應(yīng)是鴻遠公司未來組織設(shè)計的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們鴻遠公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點。整個公司按事業(yè)部制運營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震蕩�！�
    公司創(chuàng)立三元老之一，始終主管財務(wù)的大管家——陳副總經(jīng)理，考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難，這應(yīng)該是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要加強內(nèi)部管理，特別是財務(wù)管理�，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了大問題怕誰也負不了責(zé)。現(xiàn)在我們上新項目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費都很緊張，如若想再進一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展�！�
    高層會議的消息在公司的管理人員中間引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。
    思考題
    1.根據(jù)文中的描述，請畫出公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)圖．
    2.你認為事業(yè)部組織形式是否適合于鴻遠公司?
    3.根據(jù)組織設(shè)計的基本理論，你認為鴻遠公司的組織機構(gòu)是否應(yīng)該改革?怎樣改?
資料：開發(fā)區(qū)管委會機構(gòu)的設(shè)計

　
根據(jù)浙江省人大1995年4月份公布的《杭州之江國家旅游度假區(qū)管理條例》，區(qū)管委會的權(quán)限為：
1.編制度假區(qū)的總體規(guī)劃和發(fā)展計劃；
2.制定并組織實施各項行政管理措施；
3.審批或?qū)徍藞笈�度假區(qū)內(nèi)的投資建設(shè)項目；
4.負責(zé)度假區(qū)的規(guī)劃、建設(shè)管理以及土地的征用、開發(fā)，土地使用權(quán)的出讓、轉(zhuǎn)讓和房地產(chǎn)管理工作；
5.負責(zé)度假區(qū)的園林綠化、環(huán)境保護工作；
6.負責(zé)度假區(qū)的財政、稅務(wù)、審計、物價、統(tǒng)計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監(jiān)管國有資產(chǎn)；
7.管理度假區(qū)的旅游業(yè)務(wù)、對外經(jīng)濟技術(shù)合作和其他涉外經(jīng)濟活動；
8.處理度假區(qū)涉外事務(wù)；
9.統(tǒng)一規(guī)劃管理度假區(qū)的市政公用基礎(chǔ)設(shè)施；
10.保障度假區(qū)內(nèi)的企業(yè)依法自主經(jīng)營；
11.協(xié)調(diào)管理有關(guān)部門設(shè)在度假區(qū)的派出機構(gòu)的工作；
12.杭州市人民政府授予的其他職權(quán)。
　
試根據(jù)這12條權(quán)限，擬定管委會的機構(gòu)設(shè)置方案。

     

500加上300等于多少？

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