企業(yè)管理 - 話題

第一章
1.管理的含義★
管理者在特定的環(huán)境下，對組織的各類資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，使組織成員高效率的實現(xiàn)既定目標的活動過程。
2.管理的科學性、藝術性及其相互關系（注意區(qū)別管理的二重性，即自然屬性與社會屬性）★★★
管理的科學性是指管理作為一個活動過程，存在著其自身運動發(fā)展的基本客觀規(guī)律。主要體現(xiàn)在以下三個方面：（1）管理具有系統(tǒng)性（2）管理的基本理論和方法像其他科學領域的理論和方法一樣，是可以通過課堂傳授，或閱讀而獲取的知識，并且可以用來指導管理實踐
（3）作為研究管理過程中客觀規(guī)律學說的管理學已經(jīng)形成了完整獨立的學科，并運用多種研究方法使管理學不斷發(fā)展進步。
管理的藝術性是指管理者在掌握一定的理論和方法基礎上，靈活運用這些知識和管理技能的能力。（1）管理的藝術性強調(diào)的是管理人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，利用個人智慧、知識和經(jīng)驗，因地制宜的將管理理論與具體的管理活動相結合，實現(xiàn)有效的管理。（2）管理的藝術性還體現(xiàn)在，管理活動中的各類影響因素是不斷變化的，不僅有確定的因素，還有非確定的因素，不僅有相對穩(wěn)定的因素，還有突發(fā)性的、偶然性的因素。（3）管理的藝術性還表明，僅僅學習課本上的管理知識，能熟記管理原理與原則是不可能成為成功的管理者的，成功的管理者必須善于在實踐中應用管理理論，善于發(fā)現(xiàn)問題，總結經(jīng)驗，并通過實踐創(chuàng)造和發(fā)展管理理論。
兩者的關系：管理的科學性和藝術性并不是相互對立，相互排斥，而是相互補充，相互印證的。管理理論和管理藝術研究的都是管理實踐，不同的是，管理理論研究的是管理活動中普遍的、必然的規(guī)律性，而管理藝術研究的是在具體情境中管理活動的特殊性和隨機性。所以，管理理論和管理藝術都是管理學的有機組成部分，兩者缺一不可。管理學就是管理理論和管理藝術的系統(tǒng)知識的統(tǒng)一體。
3.管理職能的含義★★
就是指管理者為了有效的管理所必須具備的功能，或者說管理者在執(zhí)行其職務時應該做些什么。包括計劃、組織、領導、控制。
4.四種管理職能含義以及相互關系★★★
計劃職能：是指管理者對要實現(xiàn)的目標和應采取的行動方案做出選擇和具體安排。包括明確組織的使命、分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件、確定目標、制定戰(zhàn)略和作業(yè)計劃、制定決策程序等。
組織職能：是指管理者根據(jù)計劃對組織活動中的各種要素和人們的相互關系進行合理的安排，包括涉及組織結構、建立管理體制、分配權力和資源、配備人員，建立有效的信息溝通網(wǎng)絡，監(jiān)督組織運行等。
領導職能：是指管理者帶領、指揮和激勵下屬，選擇有效的信息溝通渠道，營造良好的組織氛圍實現(xiàn)組織目標的過程。
控制職能：是指為了實現(xiàn)組織目標以及保證措施能有效實施，管理者要對組織的各項活動進行有效地監(jiān)控。具體內(nèi)容包括根據(jù)計劃標準，檢查和監(jiān)督各部門各環(huán)節(jié)的工作，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，對計劃目標和控制標準進行修改或重新制定。
關系：（1）管理的四項基本職能是相互聯(lián)系的，它們既相互依存，又各自發(fā)揮其獨立作用。計劃職能是管理者的首要職能，沒有計劃，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制就都無從談起；但沒有組織、領導和控制，計劃也不可能有效的實施。所以，不能說管理者在某一時間是在執(zhí)行計劃職能，而在另一個時間卻在執(zhí)行組織職能、控制職能。（2）同時，把管理者職能按一定順序論述，絕不意味著管理者在實際工作中，也必須按照這樣的順序執(zhí)行管理職能。恰恰相反，管理者在某一時間處理某一問時，則可能同時執(zhí)行幾項甚至是全部職能。（3）雖然組織中所有管理者都要執(zhí)行管理的四項基本職能，但處于不同層次的管理者在這四項基本職能上耗費的時間是不一樣的，一般來說，管理者所處的職位不同，對于不同管理職能的關注和時間分配也存在著較大差異。
5.管理者的角色（注意P16表1——4）★★★★
三類十種：人際關系類：掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者
信息傳遞類：監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人
決策制定類：企業(yè)家、障礙處理者、談判者、資源分配者
6.各種管理技能的含義★★★
技術技能：指熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的技術與方法的能力、工作程序、技術和知識。
人際關系技能：指管理者處理人與人之間、人與事之間關系的技能，即理解、激勵并與他人共事與溝通的能力。
概念技能：指管理者對復雜的情況進行抽象和概念化的技能。特別是對組織發(fā)展的遠大目標、戰(zhàn)略方向的把握及判斷力，具體包括洞察組織與環(huán)境相互影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關系的能力以及權衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風險的能力。
注意P18圖1——2各級管理者與管理技能之間關系
7.成功管理者與有效管理者★★
課本P18第五大部分理解記憶即可
第二章
1.科學管理含義★
通過對人的工作進行細分，并制定最優(yōu)工作標準，以此進行規(guī)范和考核評價、支付薪金，以最大限度的發(fā)揮機器與工人的生產(chǎn)能力的制度設計與執(zhí)行過程就叫做科學管理。
2.經(jīng)濟人、社會人的含義★
經(jīng)濟人：人的一切行為是最大限度滿足自己的經(jīng)濟利益，工作的動機是獲得經(jīng)濟報酬，人是主動追求金錢的典型動物。
社會人：人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更加能激勵人的行為。
3.學習型組織含義★★
通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。
4.例外原則★：是指高級主管只考慮無常規(guī)行為，常規(guī)行為由手下人來做，例行公事。
5.古典管理理論★★★：19世紀末20世紀30年代在美國、法國和德國等西方國家形成的管理理論。在美國表現(xiàn)為泰羅的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的一般管理理論，在德國表現(xiàn)為韋伯創(chuàng)建的行政組織理論等。
6.泰羅科學管理理論的主要內(nèi)容及管理制度★★★★★
主要內(nèi)容：課本P26頁（參考課本記憶，盡量具體詳細） 三點：（1）科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。提高勞動生產(chǎn)率是泰羅制創(chuàng)立科學管理理論的基本出發(fā)點，是泰羅制確定科學管理的原理、方法的基礎。
（2）達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理，泰羅認為管理是一門科學。
（3）實施科學管理的核心問題 是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的變革。通過這種重大的精神變革，可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉到增加盈利數(shù)量上來。
管理制度，總計六點：
（1）對工人提出科學的操作方法
（2）在工資制度上實行差別計件制
（3）對工人進行科學的選拔、培訓與提高
（4）制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利于推廣
（5）使管理與勞動相分離，把管理工作稱之為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能
（6）泰羅還提出了組織機構上的管理控制原理，較大企業(yè)也要應用例外原則。
7.泰羅制（科學管理理論）的評價（貢獻與缺陷）★★★★★
貢獻：三點。（1）它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理方法，將科學引入了管理領域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經(jīng)驗進行作業(yè)和管理的舊方法。
（2）由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了2——3倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。
（3）由于管理職能和執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作，這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。
缺陷：兩點。（1）把人看成是純粹的“經(jīng)濟人”，認為人的活動僅僅出于個人的經(jīng)濟動機，忽視企業(yè)成員之間的交往以及工人的感情、態(tài)度等社會因素對生產(chǎn)效率的影響。
（2）把計劃同執(zhí)行分開，發(fā)現(xiàn)了計劃的重要性，并認識到計劃是管理中的一個獨立的部分，是泰羅最有價值的貢獻之一。但計劃和執(zhí)行是同一件工作的不同部分，而不是不同的工作，沒有認識到這兩者的統(tǒng)一性，是泰羅制最嚴重的缺點之一。
8.法約爾一般管理理論的十四條原則★★
（1）勞動分工 （2）權力與責任 （3）紀律 （4）統(tǒng)一指揮 （5）統(tǒng)一領導 （6）個人利益服從集體利益 （7）人員的報酬 （8）集中化 （9）等級系列 （10）秩序 （11）公平
（12）人員的穩(wěn)定 （13）首創(chuàng)精神 （14）團結精神
9.法約爾橋/跳板原則★★：不同權力系列的同一層次的組織之間，在上級授權的情況下，可以橫向傳遞信息，直接商議解決問題，再分頭上報。
10.韋伯行政組織理論的主要內(nèi)容★★★★★
（1）把在組織中為了實現(xiàn)目標所需要的全部活動都劃分為各種基本作業(yè)，作為任務分配給組織中的各個成員。組織中的每一個職位都有明文規(guī)定的權利和義務。
（2）各種職務和職位按職權的等級原則組織起來，形成一個指揮體系或階層體系。每個下級接受他的上級的控制和監(jiān)督，在對自己的行動負責的同時，還要對自己的下級的行動負責。
（3）組織中人員的任用，完全根據(jù)職務上的要求，通過正式的考試或教育訓練來實現(xiàn)，每個職位上的人員必須稱職，同時，也不能隨意免職。
（4）除了某些按規(guī)定必須通過選舉產(chǎn)生的公職外，管理人員是委任的。
（5）這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員。
（6）組織中人員之間的關系是一種不受個人感情影響的關系，完全以理性原則為指導。
（7）管理人員是專職的，領取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度。
（8）管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律。組織中要明確規(guī)定每個成員的職權范圍和協(xié)作形式，以便正確行使職權，減少摩擦和沖突。
11.行為科學★★：它研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，達到組織目標。它的研究對象是探討人的行為表現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對人的行為預測以及激發(fā)、引導和控制能力。
12.霍桑實驗★★：指20世紀20~30年代，美國有關研究人員在美國西方電器公司霍桑工廠進行的有關工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關系的實驗。
13.梅奧人際關系學說的主要內(nèi)容★★★★★
(1)職工是社會人。強調(diào)金錢并非是刺激職工積極性的唯一動力，新的激勵重點必須放在社會、心理方面，以使人們之間更好地合作并提高生產(chǎn)效率。
（2）企業(yè)存在著“非正式組織”。由于人是社會的高級的動物，在共同的工作過程中，人們之間必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，共同的社會感情形成了非正式群體。
（3）領導能力在于提高職工的滿足度。生產(chǎn)率的高低主要取決于職工的士氣，即員工的積極性、主動性，而士氣的高低則主要取決于職工的滿意度，這種滿足首先表現(xiàn)為人群關系，其次才是金錢的刺激。
人際關系學說開辟了管理和管理理論的新領域，糾正了古典管理理論呼市人的因素的不足，同時，人際關系學說為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎。
14.人際關系學說的評價★★★★★
借鑒意義：（1）在管理的指導思想上，人際關系學說在相當程度上反映了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的共同要求。這集中體現(xiàn)在以人為中心的管理思想，重視群體的作用和把系統(tǒng)理論、權變理論引入到管理中的貢獻上來。
（2）在具體理論方面，人際關系學說存在著“合理內(nèi)核”成分，它反映了大多數(shù)人的心理規(guī)律，對我們研究調(diào)動職工的積極性有一定的借鑒意義。
（3）人際關系學說提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價值。
缺陷：（1）人際關系學說是以承認和維護私有制為前提。
(2)人際關系學說所研究的對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機的根本。
（3）人際關系學說離開階級來分析人的行為，把人看成了是抽象的人。
由此可見人際關系學說具有兩重性。
15.西蒙決策理論學派的主要內(nèi)容★★★
西蒙認為，決策程序就是全部的管理過程。決策貫穿于管理的全過程。決策過程是從確定組織目標開始，在尋找達到該目標可供選擇的各種方案，經(jīng)過比較做出優(yōu)選決定，并認真控制執(zhí)行，以保證既定目標的實現(xiàn)。并且用“令人滿意的原則”來代替“最優(yōu)化原則”。
16.經(jīng)驗主義學派的主要內(nèi)容★★★
中心：強調(diào)管理的藝術性
主張通過案例研究經(jīng)驗，而不必去確定一些原則，只要通過案例研究分析一些經(jīng)理人員的成功經(jīng)驗和他們解決特殊問題的方法，便可以在相仿的情況下進行有效的管理。
主要觀點:（1）管理的性質(zhì)，他們認為管理是管理人員的技巧，是一個特殊的、獨立的活動和知識領域。
(2)關于管理的任務，第一，必須造成一個“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”，經(jīng)理好比一個樂隊的指揮，他要使企業(yè)的各種資源，特別是人力資源得到充分發(fā)揮。第二，經(jīng)理在作出每一決策和采取每一行動時，要把當前利益和長遠利益協(xié)調(diào)起來。
（3）提倡實行目標管理
17.經(jīng)理角色學派觀點★★
記住那三類10種即可。
18.權變理論學派的內(nèi)容★★★★
權變理論認為，在組織中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。權變管理就是根據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術的因變數(shù)之間的函數(shù)關系來確定一種最有效地管理方式。它要求具體情況具體分析。
基本觀點：（1）思想結構觀點：認為管理同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關系，但并不一定是因果關系。
（2）組織結構觀點：以權變思想為基礎，把組織看成是一個既受外界環(huán)境影響，又對外界施加影響的“開放式”系統(tǒng)。
（3）人事管理觀點：以權變思想為基礎，在不同的情況下采取不同的管理方式，不能千篇一律。
（4）領導方式觀點：并不存在一種普遍適用的“最好的”或者“不好的”領導方式，一切要以組織的任務、個人或者小組的行為特點以及領導者和職工的關系而定。
優(yōu)點：權變理論比其他一些學派與管理實踐的聯(lián)系更具體一些，與客觀的現(xiàn)實更接近一些。
缺點：僅僅限于考察各種具體的條件和情況，而沒有用科學研究的一般方法來進行概括，只強調(diào)特殊性，否認普遍性；只強調(diào)個性，否認共性。
19.企業(yè)再造★★：也叫做組織重建、流程改革。其出發(fā)點是解決組織流程的缺乏效率，不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔形結構，改為專業(yè)分工、權力下放的小組作業(yè)，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構，以達到顧客滿意。
20.學習型組織的五項內(nèi)容（含義在前已寫）★★
（1）自我超越
（2）改善心智模式。心智模式是一種思維方法和行為模式，往往是人們長期實踐經(jīng)驗的總結。
（3）建立共同愿景。愿景是指期望的未來遠景和愿望。建立共同愿景就是建立一個組織成員共同的遠景與愿望，并以這個共同愿景感召全體組織成員，使之為這個愿景而奮斗。
（4）團隊學習
（5）系統(tǒng)思考
21.虛擬組織★★：它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網(wǎng)絡技術及通信技術與全球的企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達成后，合作關系隨之解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用。
22.現(xiàn)代管理理論的新的特點★★★★★
課本P41下方5點，盡量寫具體詳細
強調(diào)系統(tǒng)化 （2）更加重視人的因素 （3）注重“效率”與“效果”的結合
（4）重視管理手段和方法的科學化與現(xiàn)代化 （5）強調(diào)不斷創(chuàng)新
補充問題：為什么說現(xiàn)代管理要注重效率與效果的結合？★★
此問題沒有固定答案，可以參考課本，網(wǎng)絡以及其他書本教材來自己總結，盡量做到詳細有理。
第三章
1.組織外部環(huán)境PESTIN★：政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境、國際環(huán)境、自然環(huán)境
2.組織外部環(huán)境特征及評估★
特征：復雜性、變動性、交叉性
評估：評價指標有兩個，一是環(huán)境的復雜程度，二是環(huán)境的變動程度。
記憶課本P48圖3——2
3.管理萬能論★★★★：認為一個組織的管理者的素質(zhì)決定了這一組織本身的素質(zhì)，組織效果與效率的差別在于管理者決策與行動的好壞；管理者對組織的成敗負有直接責任，當組織運行良好的時候，管理者應當受到嘉獎，當組織運行不良時，也必須有人站出來承擔責任。
4.管理象征論★★★★：認為管理者對組織成果的影響是有限的，要深刻受到外部環(huán)境的制約和約束；在組織的成功與失敗當中，管理者所起的實際作用并不大，他們制定計劃，作出決策，從事其他管理活動，只不過以此作為控制和影響的象征。
5.經(jīng)濟全球化：是指世界各國的經(jīng)濟在產(chǎn)品與勞務的廣泛輸出，跨國投資的不斷增加、國際資本市場日益一體化以及技術與信息的快捷傳播的基礎上形成的相互依賴和高度融合的現(xiàn)象。
6.四種管理的全球觀EPRG★★★★★
本國中心主義：管理者認為母國的工作方式和管理是最好的，海外子公司的員工不像本國國民那樣具有制定最優(yōu)決策所需要的技能，專業(yè)技術、知識和經(jīng)驗，因而 不讓東道國的雇員掌握決策權和關鍵技術。這是一種狹隘的觀念，只追求母公司的利益最大化，很容易遭到東道國社會和政治力量的反對。
多國中心主義：每一個海外子公司都有其不同的特點，東道國的管理人員熟悉當?shù)氐膽T例，知道開展經(jīng)營業(yè)務的最佳方式，因此應該給予這些國外機構獨立的經(jīng)營權利，并讓外國雇員掌握決策權。在這種觀念下，跨國公司會致力于海外子公司的當?shù)鼗��?jīng)營，從適應東道國的市場需要出發(fā)來制定公司的整體戰(zhàn)略，并謀求海外子公司的利益最大化。
區(qū)域中心主義：在區(qū)域經(jīng)濟一體化背景下產(chǎn)生。這一主義認為資源應該在超國家經(jīng)濟體內(nèi)得到合理的分配與整合，這樣能大大增強經(jīng)濟體內(nèi)各個國家的競爭力以及整個經(jīng)濟體參與全球資源分配和利益分配的競爭力。區(qū)域中心主義強調(diào)跨國公司應該將經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司的整體利益最大化。
全球中心主義：在全球化的時代，跨國公司應該打破民族或者國家的界限，在世界范圍內(nèi)選用最佳的管理方式和最優(yōu)秀的管理人才；母公司和海外子公司都應該以全球化的觀念來思考問題，各種制度安排都應該謀求 母公司與海外機構整體利益最大化。
7.組織國際化的三個階段（簡單了解）★★
出口階段——非股權投資階段（許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、管理合同、交鑰匙合同）——股權投資階段
簡單記憶課本P53圖3——4
8.霍夫斯坦特模型★★★★
研究文化之間的差異，影響的四個關鍵因素：權力差距、不確定性規(guī)避（防止不肯定性的迫切程度）、個人主義與集體主義、男性化與女性化
這四種文化因素會對以下三種產(chǎn)生影響：
領導方式的影響因素：個人主義與集體主義、接受權力差距的程度
組織結構的影響因素：接受權力差距的程度、防止不肯定性的程度
企業(yè)激勵內(nèi)容的影響因素：個人主義與集體主義、防止不肯定性的迫切程度、男性化和女性化
9.威廉·大內(nèi)的Z型文化理論的內(nèi)容特點（A型與J型熟悉了解）★★★★★
共七點：（1）長期雇傭制
（2）制定一種緩慢的評價和提升制度，目的是要培育職工的長期觀點與協(xié)作態(tài)度
（3）擴大職工職業(yè)發(fā)展道路，有計劃的實行橫向的職務輪換，以培養(yǎng)人的多種才能
（4）主張在企業(yè)內(nèi)部建立高度一致的文化，用自我指揮代替等級指揮，從而是徹底的內(nèi)在的控制
（5）找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理
（6）提倡強化共同目標，使每個人都能自覺對集體所做的決定負責，從而避免緊張狀態(tài)。
（7）建立員工個人和組織全面整體的關系
10.跨文化管理的領導技巧（簡單看看就可）
（1）專業(yè)知識和管理技巧
（2）文化敏感性與溝通技巧
（3）正確認識文化差異對管理的有利之處和不利之處
11.文化差異管理的方法（簡單看看即可）
（1）地方狹隘主義
（2）種族中心主義
（3）文化融洽法
12.社會義務、社會響應、社會責任的含義與聯(lián)系★★★★★
社會義務是指一個公司的行為符合其應履行的經(jīng)濟和法律責任。也就是說，一個企業(yè)承擔了社會義務，只是說明它的行為達到了法律的最低要求，企業(yè)所追求的社會目標僅限于有利于該企業(yè)經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。
社會響應是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況的能力，它強調(diào)的是一個企業(yè)對社會呼吁的反應。
社會責任是指企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。社會責任加入了一種道德要求，促使人們從事使社會變得更美好的事情，而不是去做那些有損于社會的事情。
社會責任高于社會響應，社會響應高于社會義務�？捎洃浾n本P63圖3——6
13.企業(yè)是否應該承擔社會責任★★★★★
四種觀點：
弗里德曼:不應該承擔社會責任，他認為企業(yè)的真正所有者是股東，經(jīng)理的主要責任就是按照股東的利益來經(jīng)營業(yè)務，企業(yè)不應該承擔額外的社會責任。需要指出的是，弗里德曼并不是說企業(yè)不應該承擔社會責任，他支持組織承擔社會責任，但僅僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤最大化。
佩因：應該承擔社會責任。她承認短期來看，企業(yè)承擔社會責任會出現(xiàn)弗里德曼所說的經(jīng)濟績效的降低，但她強調(diào)承擔社會責任可以帶來間接受益。這些間接收益主要體現(xiàn)在以下三個方面：一是一套良好的價值體系對于取得和維持基礎的組織業(yè)績十分重要，它能為組織成員帶來自豪感和滿足感，幫助公司適應環(huán)境，從而有利于公司的長期發(fā)展與繁榮。二是社會責任意識和倫理觀念同時也是市場識別一家公司的關鍵，它有助于公司與主要的利益相關者建立起牢固的關系。三是一個合乎倫理經(jīng)營從而具有較好信譽的公司，不僅可以減少遭受起訴、法律制裁和政府限制性法規(guī)制裁的可能性，而且可以應得利益相關者的信任與合作，從而有助于獲得競爭優(yōu)勢。雖然這些間接收益還缺乏實證研究的支持，但我們的確無法否認這些間接收益，也不能說這部分收益就必定小于企業(yè)為此損失的短期財務收益。
羅賓斯：承擔社會責任至少不降低長期績效。他承認弗里德曼的觀點可以再微觀經(jīng)濟學中得到支持，但他同時指出公司承擔社會責任與經(jīng)濟績效之間存在著正相關的關系。羅賓斯的結論，至少，沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行為明顯降低其長期經(jīng)濟績效。
波斯特：難以證明二者之間的關系。他認為，公司責任行為與公司績效的關系極為復雜。即使一項研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的社會績效與過去的和將來的財務績效呈正相關關系，也不一定能夠證明兩者必定就是正相關的。
14.企業(yè)承擔社會責任遵循的原則（波斯特提出）★★★★
（1）長期利潤與短期利潤原則
除非公司的社會責任行為事先計劃好需要的支出，否則它們肯定會減少公司的利潤。因此一個公司會因為承擔社會責任而犧牲短期經(jīng)濟利益，但是短期所失可以從長期回報中獲得補償。
適度利潤與最大利潤關系原則
公司更愿意追求適度利潤而不是最大利潤。適度利潤可以使公司減少經(jīng)營壓力，承擔起相應的社會責任。
股東利益和其他利益相關者關系原則
在任何情況下，股東都不應該是管理者唯一關注的利益相關者，所有利益相關者都必須被考慮，沒有人可以忽略。
波斯特提倡以一種開明利己的態(tài)度來承擔社會責任，即公司付出合理的短期成本去擔負起既有利于公司又有利于公眾的社會責任，追求一種即使承受短期利潤壓力的公司滿意，又使公司獲得長期公眾積極支持的結果。
15.利益相關者★★★★：環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體與組織息息相關，或是組織行為對其產(chǎn)生重大影響，反過來，他們也可能影響組織。
16.利益相關者管理的步驟★★★★
四個：（1）確定誰是組織的利益相關者
（2）確定這些利益相關者所存在的特殊利益關系是什么
（3）確定每一個利益相關者對于組織的決策和行動來說有多關鍵
（4）決定通過什么具體形式管理利益相關者
17.利益相關者的管理方式選擇★★★
通過利益相關者的重要性、環(huán)境的不確定性兩個指標來衡量。
分為四類，具體記憶課本P66圖3——7
第四章
1.計劃工作★★★：有廣義與狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學預測，權衡客觀需要和主觀可能，設立組織未來目標，確定達到目標的一系列政策和方法，其目的就是使組織在將來獲得最大的績效。
2．計劃工作的作用★★★★
（1）指明方向，協(xié)調(diào)活動。良好的計劃可以明確組織目標，通過科學的計劃體系使組織各部門的工作能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)的、井井有條的展開，使主管人員能擺脫于日常事務，集中精力關注于對未來的不確定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)。
（2）預測變化，減少沖擊。計劃是面向未來的，而未來無論是組織生存的環(huán)境還是組織自身都具有一定的不確定性和變化性。計劃工作可以讓組織通過周密的預測，盡可能地變“意料之外的變化”為“意料之內(nèi)的變化”，制定相應的補救措施，并在需要的時候?qū)τ媱澴龀霰匾�的修正，變被動為主動，變不利為有利，減少變化帶來的沖擊。
（3）減少重復和浪費。計劃工作的一項重要任務就是要使未來的組織活動均衡發(fā)展。預先對此進行認真的研究能夠消除不必要的重復的活動所帶來的浪費，能夠避免在今后的活動中由于缺乏依據(jù)而進行的輕率判斷所造成的損失。
（4）有利于有效進行控制。組織在實現(xiàn)目標的過程中離不開控制，而計劃則是控制的基礎，控制中幾乎所有的標準都來自于計劃。
3.戰(zhàn)略計劃★:是應用于整個組織，為組織設立總體的較為長期的目標，尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。特點是長期性，決定在相當長的時期內(nèi)大量資源的運動方向，還具有彈性大、涉及面廣、相關因素多的特點。
作業(yè)計劃：是規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃。期限較短。它與戰(zhàn)略計劃的最大區(qū)別在于，戰(zhàn)略計劃的一個重要任務是設立目標，而作業(yè)計劃則是假設目標已經(jīng)存在，而提供一種實現(xiàn)目標的方案。
4.按計劃的表現(xiàn)形式的分類★
共九個，了解排列結構，課本P73圖4——1
宗旨、使命、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預算
5.影響計劃的權變因素★★★★★
（1）組織層次。高層管理者主要制定具有全局性、方向性、長期性的計劃，計劃工作重點是戰(zhàn)略計劃；基層管理者主要制定局部的、具體的、短期的計劃，計劃工作重點放在可操作性上，中層管理者介于這兩者之間。
（2）組織的生命周期。任何組織都要經(jīng)歷一個從形成、成長、成熟到衰退的生命周期。形成時期時，各類不確定因素很多，而且目標是嘗試性的，要求組織具有很高的靈活性，要求計劃也需隨時按需要進行調(diào)整，計劃工作重點放在其方向性、指導性上，期限宜短。成長階段，目標更加確定，不確定因素減少，計劃工作重點可放在具體的操作性上，但為保持靈活性，仍側重于短期計劃。組織進入成熟期，組織所面臨的不確定性和波動性最少，計劃工作重點可放在長期性、具體的可操作性上。組織進入衰退期，組織面臨的變化和波動又將增多，計劃工作重點又要重新放在短期的、指導性的內(nèi)容上。（記憶課本P76圖4——3）
（3）組織文化。組織文化有強弱之分，組織文化越強，就會對員工的行為產(chǎn)生越大的影響，因為高度的價值觀在組織內(nèi)部創(chuàng)造了一種很強的行為控制氛圍。
（4）環(huán)境的波動性。一方面，若環(huán)境波動的頻率高，即變化較多，則組織的計劃重點應放在短期計劃內(nèi)容上，反之，計劃的重點則可偏向于長遠的規(guī)劃上；另一方面，若環(huán)境的變化幅度大，計劃的內(nèi)容重點應放在指導性的內(nèi)容上，反之，組織的計劃則可側重于操作性的具體內(nèi)容方面。
6.計劃工作的程序（步驟）★★★★
共有7個：
確定目標。要解決以下三個問題：一是確立目標的內(nèi)容和順序；二是選擇合適的目標時間；三是目標要有明確的科學指標和價值，目標不能含糊其辭，應該盡可能數(shù)量化，以便于度量和控制，而且應反映出事物的本質(zhì)并確切反映目標。
確定前提條件。要對以下幾個方面的環(huán)境因素進行預測：一是宏觀的社會經(jīng)濟環(huán)境，二是政府政策，三是組織面臨的市場環(huán)境，四是組織的競爭者，五是組織的資源
確定備擇方案，即探討和制定可供選擇的行為過程，即可行方案。
異途原理：任何事物只有一種可行的方案是極少見的，完成某一項任務總有許多方法，即每一項行動均有異途存在，這叫做異途原理。
評價備擇方案。評價備擇方案的尺度：一是評價的標準，二是各個標準的相對重要性，即權數(shù)。
選擇方案。就是選擇行為的過程，正式通過方案。選擇方案是決策的關鍵。
制定派生計劃。派生計劃由各個下屬部門制定，用以支持總計劃。
編制預算。把決策和計劃轉化為預算，使之數(shù)字化，通過數(shù)字來反映整個計劃。有兩個目的：一是計劃必然涉及到資源的分配，只有將其數(shù)字化后才能匯總和平衡好各類資源；二是預算可以成為衡量計劃是否完成的標準。
7.計劃工作的局限性★★★★★
（1）計劃可能會造成剛性。正式的計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標上，以及鎖定在特定的具體時間表上。這些目標一旦確立，其隱含的假設是環(huán)境在實施計劃期間是不變的，一旦這種假設是錯誤的，遵循計劃的管理者可能會遇到麻煩，甚至有可能導致災難。
（2）動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的。絕大多數(shù)組織今天都面臨著動態(tài)的環(huán)境，存在著隨機性和不可預見性。在這種環(huán)境下進行管理，要求靈活性，這可能意味著不能被約束在正式的計劃上。
（3）正式的計劃不能代替人的直覺和創(chuàng)造性。組織的成功通常來自某些人創(chuàng)造性的遠見，但是存在著某種趨勢試圖使遠見形式化，可能會影響組織的發(fā)展。
（4）計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上。正式的計劃工作不會使得管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的產(chǎn)業(yè)，結果正式的計劃可能鑄成大錯，以致被競爭對手超越。
（5）正式的計劃會強化成功，但也會因此導致失敗。成功的計劃可能會造成錯誤的安全感，會增加對正式計劃工作的盲目信任。
8.目標★：就是組織在某一方面、某一預定時期所要達到的成果指標。它包括組織的目的、任務、具體的目標項目和指標以及指標的時限。
9.目標管理★★★★★：是一種綜合以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。
10.目標管理的特點★★★★★
（1）明確目標。研究人員和實際工作者早已認識到制定個人目標的重要性。人們注意到在企業(yè)中目標技能的改善會繼續(xù)提高生產(chǎn)率。
（2）參與決策�！皡⑴c感”使員工產(chǎn)生認同感，是促進工作熱誠的有利手段，這是不容置疑的。
（3）強調(diào)目標管理的時間性，制定的每一個目標都有明確的時間期限要求。
（4）強調(diào)“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。
（5）評價績效。尋求不斷將實現(xiàn)目標的進展情況反饋給個人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動。
11.目標管理的過程（步驟）★★★★
第一步：建立目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是由上而下地逐級確定目標。
第二步：明確責任。實行目標管理的重要一點，就是要盡可能地做到每個目標和子目標都應該是部門或某個人的明確責任。
第三步：組織實施。在組織實施時，要特別注意把握好兩點：一是高層領導的管理要多體現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供信息情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面；二是高層領導要更多地把權力交給下級人員，充分依靠執(zhí)行者的自我控制完成目標任務。
第四步：考評和反饋。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對最終的結果，應該根據(jù)目標進行評價，并將評價結果及時反饋。
12.目標管理的缺陷★★★★★
（1）偏重操作而忽視原理
由于目標管理具有目標明確的優(yōu)點，因此常常使人無人為目標管理簡單易行，從而疏忽了對它的深入了解和認識。
（2）制定目標缺乏統(tǒng)一的指導
目標管理要求必須給目標的制定者提供指導，滿足這一要求目標管理才能發(fā)揮作用。
（3）制定目標的困難。真正可考核的目標通常很難確定。一方面，要建立始終具有正常的“緊張”和“費力”的；另一方面，制定目標過于看重經(jīng)濟效果或遠離實際，除會對個人產(chǎn)生過大的壓力之外，還可能會出現(xiàn)下級人員為追求過高的目標而不擇手段，采取違法或者不道德做法的情況。
（4）過多強調(diào)短期目標。管理人員制定的目標管理計劃很少會設立超過一年的目標，所確定的目標往往是一季或更短的短期目標。
（5）缺乏靈活性。明確的目標和明確的責任是目標管理的主要特點，也是目標管理取得成效的關鍵。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不確定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作對目標進行修正。
13.預測★★★：是在科學分析的基礎上，運用相應的預測方法，對預測對象在未來的狀態(tài)及發(fā)展變化趨勢進行預料推測的過程。
14、兩種預測方法★★：定量預測&定性預測
定量預測：將一組數(shù)學規(guī)則用于過去一些列的數(shù)據(jù)以預言未來的結果。
定性預測：運用個人的經(jīng)驗進行判斷。
15.滾動計劃法★★★★
含義：滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況定期修訂未來計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。
特點：（1）計劃分為若干執(zhí)行期，近期計劃指定的詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內(nèi)容較粗略籠統(tǒng)，是計劃的準備實施部分，具有指導性。
（2）計劃執(zhí)行一段時期，就要根據(jù)實際情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內(nèi)容進行適當?shù)男薷�，調(diào)整，并向前延伸一個新的執(zhí)行期。
優(yōu)點：一是可使計劃更加切合實際，極大提高了計劃的準確性，更好的保證了計劃的指導作用，提高計劃的質(zhì)量。二是使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各個階段相互銜接，這就保證了當環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，能及時進行調(diào)整，使各期計劃基本保持一致。三是滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。
16.甘特圖★★：20世紀初由甘特發(fā)明的，它是一種線條圖，橫軸表示已經(jīng)過去的時間，縱軸表示要安排的工作，線條表示在整個期間內(nèi)計劃和實際任務的完成情況。甘特圖直觀的表明了計劃任務的起始時間，以及實際進度與計劃要求的對比。它可以作為一種控制工具，幫助管理者掌握實際進度偏離計劃的情況。
17.網(wǎng)絡計劃技術★★：是一種利用網(wǎng)絡理論來安排工程計劃，求得最優(yōu)的計劃方案，并用來組織和控制計劃的執(zhí)行，以達到預期目標的科學管理方法。
第五章
1.決策★★★：為實現(xiàn)一定目標，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案進行的分析判斷過程。
2.決策的普遍性★
（1）管理實踐是微分決策的積分
（2）管理過程就是決策過程。管理過程中每一階段的每一管理行為，如計劃、組織等，其中都有一個可分解的決策過程。
管理職能論與決策論的關系：首先，每個管理職能中存在著多種決策。每一職能中都滲透著多種決策。管理者要完成每一種職能中都要做出很多具體的決策。其次，每一個決策過程中都包含著各個管理職能。所以，決策理論和管理職能論是你中有我、我中有你的關系。而兩者的區(qū)別在于，決策理論絕對重視計劃這一職能，基本強調(diào)到了無以復加的程度了。決策過程的絕大部分時間和內(nèi)容都是在做計劃。決策理論中可能隱含著這樣的意思：即合理性的決策或計劃過程是管理中最重要的。
3.決策的程序（8點）★★★★
（1）識別問題。
問題識別偏倚：由于心理和組織行為的原因，而產(chǎn)生的妨害決策者對決策實踐的現(xiàn)有狀態(tài)與期望狀態(tài)之間的差距進行正確分析的認知傾向和心理偏差。包括：信息偏倚和知覺偏倚。
（2）確定決策標準
（3）給每個標準分配權重。
（4）制定備選方案
問題求解定勢：是類似學習轉移的一種心理機制。由于這種機制的存在，決策者以前獲得的經(jīng)驗，包括知識、技能、對待現(xiàn)實的態(tài)度及行為方式等，對于后來的決策行為均可能產(chǎn)生一定的影響。其積極影響適當決策者面臨一種通過定勢作用便可以解決的問題情形時，他便不必經(jīng)過新的復雜的學習過程，即能夠使決策問題得到順利解決。消極的一面是當決策者在解決了一系列相似的問題之后，便會陷入一種固定的思路和僵化的模式中。
（5）比較備選方案
進行這一階段時，決策者要避免兩種情況：一種是“方案游戲”，即管理者要堅持把不同的備選方案和規(guī)定的標準相比較，切勿方案和方案比較，方案和方案比較，只能使管理人員無休止的比較各種備選方案，失去決策目標，造成無效決策。另一種是“分析停滯”，即把搜集備選方案的情報資料當做最后的目的，這種弊病就有可能發(fā)生。
只有把精力集中在標準上，不是集中在備選方案上，只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。
（6）選擇方案
決策心理沖突的應付模式（5種）：一是“無沖突的堅持”，二是“無沖突地改變”，三是“防御性回避”，其出現(xiàn)形式有三個：①拖延，即延期決策②推諉，即把決策責任轉嫁給他人③支持，即夸大決策方案中的有利一面，而將不利的影響說的無足輕重。四是“極度緊張”，如果決策的結果可能會導致心理沖突，如果沒有充裕的時間來確保決策者對決策方案做認真的探索和深思熟慮，決策者便會極度緊張，形成一種認知防御。五是“警惕模式”，當需要尋找新的行動方案時，如果決策者有充裕的時間對方案進行深思熟慮的探索和分析時，決策者的行為便可能是“警惕”式的，決策者對決策方案作通盤的細致的考慮，準確地對決策的成本和風險作出評估，并認真搜索其相關的信息。這種模式是理性和非情緒化的，因此是一種可靠的決策行為。
認知失調(diào)理論：在選擇決策方案之后人們會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，由美國人費斯汀格提出，基本觀點是當決策者認知元素之間出現(xiàn)矛盾和失調(diào)時，便會造成心理上的不愉快與緊張感。
（7）實施方案
實施是指將決策傳遞給有關人員并得到他們行動的承諾。
評價決策效果
決策制定過程的最后一步就是評價決策效果，看它是否已經(jīng)解決了問題。
4.經(jīng)營決策、管理決策與業(yè)務決策★★
經(jīng)營決策：指工商企業(yè)適應時刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有全局的長期性與戰(zhàn)略性的特點。
管理決策：指對企業(yè)的人力、資金、物資等資源進行合理配置，以及經(jīng)營組織機構加以改變的一種決策，具有局部性、中期性與戰(zhàn)術性的特點。
業(yè)務決策：是在一定的企業(yè)運行機制基礎上，處理日常業(yè)務的決策，具有瑣細性、短期性與日常性的特點。
基層管理者主要從事業(yè)務決策，中層管理者主要從事管理決策，高層管理者主要從事經(jīng)營決策。
5.程序化決策與非程序化決策★★★★
程序化決策：針對例行的、重復出現(xiàn)的活動而言，又稱重復決策、定型化的決策、常規(guī)決策。它是指決策可以程序化到呈現(xiàn)重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一整套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時，不需要再重復地處理它們。
非程序化決策：是為解決那些不經(jīng)常重復出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。
6.確定性決策、風險性決策和不確定性決策★★★★★
這是根據(jù)備選方案、自然狀態(tài)及后果進行的分類
確定性決策要滿足以下條件：（1）決策者希望達到的目標明確（2）決策者所面臨的自然狀態(tài)完全確定（3）存在著可供選擇的兩個或兩個以上的備擇方案（4）每一個備擇方案的效用值都可以被準確的計算出來。
風險性決策：決策者面對的客觀環(huán)境條件并非完全確定，而是存在著兩個或兩個以上不同類型的環(huán)境條件，這些環(huán)境條件的出現(xiàn)不以決策者主觀意志為轉移，盡管決策者不能控制環(huán)境條件，但決策者有能力準確地預知各類環(huán)境條件出現(xiàn)的概率，這就被叫做風險性決策。
不確定性決策：不僅存在著不止一個不同類型的客觀環(huán)境條件，而且，決策者或者沒有能力，或者不可能準確地預知各類環(huán)境條件出現(xiàn)的概率，決策者對各個備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計，這種備擇方案的不肯定性來自于環(huán)境條件的不穩(wěn)定性。
7.個體決策與群體決策的比較★★★
（1）從決策的正確性與速度方面考慮。
集體決策在正確性方面較有優(yōu)勢，但是所費時間可能比個人決策要多，對時間緊迫的決策不大適宜。
（2）決策的創(chuàng)造性方面
個人決策更放得開。個人決策更能發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，在處理一些突然的、結構不清楚的問題時個人決策更能發(fā)揮作用。對一些任務明確，執(zhí)行程序清楚的決策，特別是關系重大、責任重大的決策由集體進行更為適宜。
（3）風險性方面
一般在處理風險大、影響廣的問題上傾向于集體決策。
（4）決策的效能方面
首先要了解決策群體的特點。如果其中各成員之間合作好，大家能夠想到一塊去，那么群體的力量就大，決策越容易通過，執(zhí)行起來也更為順利，可以發(fā)揮集體決策的優(yōu)越性。如果群體成員之間缺乏合作精神，相互對立，那么產(chǎn)生內(nèi)耗很大，往往難以通過集體決策，更無法順利執(zhí)行。
（5）決策的構成方面
群體決策正確性高，但花費時間長，年齡越輕，地位越低，通過集體進行決策而獲得的效果越好。不過年齡較大的職位較高的群體也可能做出更為正確的決策，但花費的時間較多。
8.決策群體心理的特殊效應★★★
（1）群體空想癥。由于參與決策的群體成員把保持群體和諧一致作為目的，往往不能理智的分析各種備擇方案，而表現(xiàn)出群體空想癥，從而使決策質(zhì)量降低。其特征有以下幾個方面：
①趨同效應。個人由于真實的或臆想的群體的輿論壓力，在認知或行動上不由自主地趨向一致的現(xiàn)象。
②傾向性的選擇信息。群體成員往往在封鎖外界和內(nèi)部決策的懷疑信息，尤其對領導更不敢報告壞消息。
③盲目自信和樂觀。群體過高估計自己的判斷力，對外部的影響和力量缺乏清醒的認識。對決策成功率估計過高，對失敗估計不足。
④首創(chuàng)精神的幻想。群體自認為在解決問題上具有首創(chuàng)精神。
（2）風險極端化
面對風險，群體可能出現(xiàn)兩種情況一種是過度保守，另一種是過度冒險。
9.經(jīng)驗決策和科學決策★★
經(jīng)驗決策：指決策者主要根據(jù)其個人或群體的閱歷、知識、智慧、洞察力和直覺判斷等人的素質(zhì)因素而做出決策。
科學決策：指以科學預測、科學思考和科學計算為根據(jù)來做出決策。
10.初始決策和追蹤決策★★
初始決策：是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。
追蹤決策：在初始決策的基礎上對組織活動的方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。
11.傳統(tǒng)理性決策模式的基本內(nèi)容★★★★★
（1）決策者所面臨的是一個既定的問題。（2）引導決策者所作出決定的各種目的、價值或各種目標是明確的，而且，可以按照他們的重要性依次排列。（3）決策者將所有可能的解決問題的方案全部一一列出，以供選擇。（4）決策者運用一系列的科學方法對每一決策方案進行評估，并預測出執(zhí)行該方案后可能產(chǎn)生的后果。（5）決策者將每一備選方案進行一一對比，并按優(yōu)劣排除先后順序。（6）決策者正確的選擇最大限度事先預定目的、價值或目標的那個方案。
12.理性決策模式所應具備的條件★★★★★
（1）能夠得到所需要的全部詳細的決策信息（2）能夠了解所有人的社會價值取向（3）能夠?qū)ふ业剿�有的決策方案（4）能夠準確的預測各種備選方案可能產(chǎn)生的后果（5）能夠正確選擇最有效的決策方案。
13.有限理性決策模式對傳統(tǒng)理性決策模式的批判★★★★★
（1）按照傳統(tǒng)理性決策模式，決策者必須在收集到有關決策狀況的所有信息后才能進行決策，但事實上決策者并不可能全部掌握有關決策狀況的所有信息。因此，完全的理性決策根本無法進行。
（2）決策者處理信息的能力也是有限的。決策者處理信息能力受到各種主客觀條件的限制，因此不可能對有關決策狀況的全部信息做出完全正確的分析處理。
（3）在實際決策中，決策者往往在有了有關決策狀況的簡單印象之后就開始行動。而傳統(tǒng)的理性決策模式下，決策者必須在掌握有關決策的所有信息之后才開始行動，這顯然不符合決策過程的實際情況，因此沒有多大的實用價值。
（4）決策者的個人能力也是有限的。能力有限的決策者要在極其復雜的決策狀況中做出完全最佳的決策是不可能的。
（5）事實上，并不存在絕對的最佳決策。每一項決策的制定，既要受到特定的客觀的環(huán)境的影響，又要受到?jīng)Q策者主觀條件影響。
14.有限理性決策的程序★★★
四個主要階段：一是“情報活動”，找出制定決策的理由；二是“設計活動”，找到可能的行動方案；三是“抉擇活動”，在各種備選方案中進行選擇；四是“審查活動”，對已進行的選擇實施和評價。
15.漸進決策模式對傳統(tǒng)理性決策模式的批判★★★
（1）傳統(tǒng)理性決策模式要求有一個既定的問題，然后才能進入制定、選擇和實施方案等階段，然而在實際生活中，決策者面臨的并不是一個既定的問題，而必須首先對所謂的問題加以明確并予以說明。但在說明和明確這一問題時，不同的人往往有不同的看法。
（2）傳統(tǒng)的理性分析并不是萬能的。一方面決策要受到時間的限制，另一方面，決策也要受到費用的限制。
（3）決策受到個人價值觀的影響。由于決策集團內(nèi)部個人價值觀的不同，因而在進行方案選擇時就必然會出現(xiàn)意見的不一致問題。
16．漸進決策模式的特點★★★
（1）漸進主義。政策的制定是根據(jù)過去的經(jīng)驗，經(jīng)過逐漸變遷的過程，而獲得的共同一致的政策。
（2）積小變變大變。漸進決策看上去似乎行動緩慢，但它積小變變大變，實際效果往往大于一次大的變革。
（3）穩(wěn)中求變。漸進決策步子雖小，但卻可以保證政策過程的穩(wěn)定性，達到穩(wěn)中求變。
17.推行漸進決策模式的原因與缺陷★★
原因：漸進決策與漸進政治相適應，是技術上的困難造成的，是由現(xiàn)行政策的巨額成本所決定的。
缺陷:比較適用于那些穩(wěn)定和變動不大的環(huán)境，以及總體上說比較好的現(xiàn)行政策。而一旦社會條件和環(huán)境發(fā)生巨大變化，需要對以往的政策進行徹底改變時，漸進決策所主張的修正和緩和就起不到它的作用，甚至會對社會的根本變革起阻礙作用。
18.埃特奧尼綜合掃描模式對傳統(tǒng)理性決策模式與漸進決策模式的批判★★
（1）傳統(tǒng)理性決策模式對于決策的要求過于理想化，以致超出了決策者認識和解決問題的能力，完全理性決策是不可能的。
（2）漸進決策模式只是反映了社會中勢力最強大而且有組織的那部分人的利益，而處于社會下層，政治上又無組織的那部分人的利益并沒有被考慮進去。
19.綜合掃描模式的基本內(nèi)容★★★
一方面考慮到了決策者的能力問題，認為決策者并不具備同樣的能力，凡是能力越強者，就能進行更廣泛地觀察，而觀察越詳盡，決策的過程就越有效。另一方面，它能適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境，從而使決策的制定過程有了更大的彈性。
20.定性決策方法★★：是一種直接利用決策者本人或者有關專家的智慧來進行決策的方法。
21.德爾菲法★★★★
含義：是一種向?qū)＜疫M行調(diào)查研究的專家集體判斷。它是以匿名的方式通過幾輪信函征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見進行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復，專家的意見日趨一致，最后做出最終的結論。
過程：（1）擬定決策提綱。就是確定決策目標。（2）專家的選擇。這事德爾菲法的關鍵。專家人數(shù)一般以10——50人為宜，重大問題可選擇100人以上。（3）提出預測和決策。發(fā)函或邀請專家個別交談，要求每位專家提出自己決策的意見和依據(jù)，并說明是否需要補充資料。
（4）修改決策。決策的組織者將第一次決策的結果及資料進行綜合整理，歸納使其條理化，再反饋給有關專家，據(jù)此提出修改意見和提出新的要求。（5）確定決策結果。經(jīng)過專家們的幾次反復修改，根據(jù)全部資料，確定出專家趨于一致的決策意見。
特點：（1）匿名性。消除了“權威者”的影響，同時參加的成員可以參考第一輪的決策結果。（2）價值性。由于不同的領域的專家參加決策，各有專長，考慮問題的出發(fā)點不同，會提出很多事先沒有考慮到的問題和有價值的意見。（3）統(tǒng)計性。采用的是統(tǒng)計的方法對結果進行處理，得到的是綜合的統(tǒng)計的評定結果。
缺點：（1）受專家組的主觀制約，決策的準確程度取決于專家們的觀點，學識和對決策對象的興趣程度。（2）專家們的評價主要依靠直觀判斷，缺乏嚴格論證。
22.頭腦風暴法★★★
含義：由被稱為“風暴式思考之父”的A.F.奧斯本提出的方式，是通過專家們的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，產(chǎn)生新的智慧的火花，使專家的討論不斷集中和精化。
原則：（1）嚴格限制問題范圍，明確具體要求以便使其注意力集中（2）不能對別人的意見提出懷疑和批評（3）發(fā)言要精練，不做詳細論述（4）不允許參加者用先準備好的發(fā)言稿，提倡即席發(fā)言。（5）鼓勵參加這對已經(jīng)提出的設想進行改進與綜合，為準備修改自己設想的人提供優(yōu)先發(fā)言。（6）支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創(chuàng)造一種自由氣氛，激發(fā)參加者的積極性。
23.定量決策技術★★：又稱“硬”方法，就是運用數(shù)學的決策方法，其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數(shù)學關系表示，即建立數(shù)學模型，然后，通過計算求出答案，供決策者參考使用。
24.優(yōu)選理論★：研究人們對待風險的態(tài)度，分析人們在愿意或者避免承擔風險情況下的各種可能性的一種理論。
25.定量決策方法的優(yōu)缺點★★★
優(yōu)點：定量決策方法可以提高決策的準確性、時效性和可靠性，并且能大大節(jié)省決策者花費在常規(guī)決策上的時間和精力。
缺點：對于許多復雜的問題很難用數(shù)學模型表示出來，某些變量根本不可能定量化，因此，數(shù)學模型所反映的只是影響決策的主要因素而不是全部因素，它只是近似的、有條件的反映現(xiàn)實。另外，建立數(shù)學模型往往要耗費大量的人力和資金，使用電子計算機的成本也比較高。
第六章
1.戰(zhàn)略★★★：管理者立足于組織的長期生存與

在中國6月1日是什么節(jié)？（答案為兩個字）

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