企業(yè)管理 - 話題

華南理工大學(xué)
2011 年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試卷
一、名詞解釋(每小題 4 分,共 24 分) 1、非正式組織
2、目標(biāo)管理
3、決策
4、部門化 5、授權(quán) 6、反饋控制
二、簡答題(每小題 8 分,共 40 分)
1、簡述明茨伯格的管理者角色理論。
2、組織文化的內(nèi)涵及其基本特征是什么? 3、組織中集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因及過分集權(quán)的弊端是什么?
4、弗魯姆(V. Vroom)期望理論的主要觀點(diǎn)是什么?該理論的基礎(chǔ)和假設(shè)分別是什 么?
5、創(chuàng)新的來源有哪些?
三論述題(每題 15 分,共 45 分) 1、結(jié)合激勵(lì)過程理論,論述國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。
2、結(jié)合 90 后的員工特征,論述人的因素對組織設(shè)計(jì)帶來哪些影響? 3、試舉一管理實(shí)例,論述控制標(biāo)準(zhǔn)的制定和執(zhí)行與計(jì)劃職能之間的關(guān)系。


四 案例題 案例1 (20分)
位于賓西法尼亞州拿撒勒市的馬汀吉他公司自 1833 年就開始制造樂器。馬汀牌傳奇般的吉他一直深受傳奇中的音樂家的喜愛,它也是能用錢買到的最好的吉他之一。公司 CEO 克里斯蒂安·弗雷德里克·馬汀,以克里斯著稱,仍然繼續(xù)對吉他制造進(jìn)行投資。盡管公司 2008 年的銷售額增長了 8%(達(dá)到 9300 萬美元),但它正面臨著嚴(yán)重的問題。
馬汀吉他公司是一個(gè)有趣的新老混合物。盡管多年來設(shè)備和工具有所更新,但公司的員工仍然像以前那樣堅(jiān)持以制造一流品質(zhì)的樂器為原則,公司的客戶也希望擁有質(zhì)量卓越的吉他。而制造一把如此高標(biāo)準(zhǔn)的吉他需要在 60 多個(gè)作坊里面經(jīng)過 300 多道工序才能完成。音樂家�？死铩た巳R普頓曾說:“如果(我)可以化身成為什么東西的話,那肯定是馬汀吉他�！彪y怪馬汀吉他如此昂貴,部分用巴西玫瑰木制造的限量版吉他每把售價(jià)高達(dá) 10 萬美元甚至更多,而那些普及型的吉他每把才只要 2000~3000 美元。就像很多企業(yè)一樣,由于消費(fèi)者購買力的下降,馬汀公司的銷售也有所下降(自 2008 年秋下降了約 20%)。因?yàn)榧�他不是一般必需�?/font>,消費(fèi)者對此項(xiàng)支出就顯得尤為謹(jǐn)慎, 此時(shí),公司已經(jīng)積壓了大量高價(jià)位的吉他。但克里斯不想解雇員工,尤其是因?yàn)樗麄?/font>擁有制造吉他所需的特殊木制手工工藝�！肮�司指出,與經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后需要培訓(xùn)新的員工相比,最好是能夠找到可以保留員工繼續(xù)工作的方式”�？死锼购推渌�管理者找到了一個(gè)解決辦法:“復(fù)制許多大型零售商店的做法,公司開始生產(chǎn)較低價(jià)格的吉他。”但公司面臨的挑戰(zhàn)是如何在不犧牲質(zhì)量和損害品牌形象的前提下生產(chǎn)出較低價(jià)格的吉他。
他們確實(shí)做到了,即在生產(chǎn)線上運(yùn)用彈性工作制和縮短勞動(dòng)時(shí)間,這也是公司在 20 世紀(jì) 30 年代大蕭條時(shí)期曾采用的辦法�！肮�司有能力快速設(shè)計(jì)出不影響制作流程的新產(chǎn)品,這使得公司不需要大量的投入就可以生產(chǎn)出較低價(jià)格的產(chǎn)品�！被�于這種
能力,公司已經(jīng)制造出低于1000 美元的吉他。當(dāng)一系列吉他于 2009 年 4 月投放市場后,很快就銷售一空。
問題:結(jié)合克里斯的決策制定過程和方法,討論決策制定的過程和標(biāo)準(zhǔn)如何保證決策的正確。
案例 2 誰來領(lǐng)導(dǎo)耐克(21 分) 成功的企業(yè)家變得離不開組織、離不開產(chǎn)品和員工,他們往往很難將事業(yè)交給他
人。一位記者將這種現(xiàn)象稱為“創(chuàng)始人的回歸”。耶魯大學(xué)教授索能菲爾德說:“就像是可以預(yù)料到結(jié)局的劇本”。最新的劇場明星是耐克公司,創(chuàng)始人耐特在親手選拔的接班人佩雷茲任職 13 個(gè)月之后迫使他離職。佩雷茲經(jīng)驗(yàn)豐富,但是耐特批評他不理解和不能有效地配置耐克的管理團(tuán)隊(duì)。
從 1971 年公司成立之日起,耐克的組織文化就像一個(gè)傳奇。體育文化壓倒一切, 高層管理者全都是運(yùn)動(dòng)健將。記者羅斯寫道:“早期耐克的管理會議吵吵嚷嚷。不時(shí)爆發(fā)沖突„„耐特幾乎從不制止。他喜歡這種熱情�！苯裉斓墓�司文化保留了這種緊張和競爭。耐特本人也是一個(gè)性情中人,在比賽中很多次哭出聲來。
耐克從外部引進(jìn)了一小批精英人士,但管理團(tuán)隊(duì)的成員幾乎都是內(nèi)部提拔的。高管們在不同的部門轉(zhuǎn)換以豐富經(jīng)驗(yàn)。在任何工作上,公司都會有幾個(gè)人能夠接替。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)意味著每個(gè)人都要向多個(gè)老板報(bào)告,增加了信息的分享。內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)、跨部門的培訓(xùn)和水平溝通創(chuàng)造出一個(gè)高度內(nèi)聚的管理團(tuán)隊(duì)。
耐特聘用聰明的、有抱負(fù)的、熱愛運(yùn)動(dòng)的經(jīng)理,然后充分授權(quán)。他說的和做的很少,而讓管理者們猜測他的想法。例如,在一名高管發(fā)起一個(gè)新的事業(yè)部時(shí),耐特的指示只有兩個(gè)字“賣鞋”。耐克公司的一位前任經(jīng)理說:“他不會坐下來和你仔細(xì)的分析,他認(rèn)為你應(yīng)該自己弄清楚。他喜歡和你面對面交談,讓你說出自己最好的想法�！�
經(jīng)理們將耐特視為鼓舞、愿景的來源,一位父親式的人物。而在現(xiàn)實(shí)中,他很少
露面,不過問細(xì)節(jié)。耐特在絕大多數(shù)問題上不發(fā)表意見,他會說,“我保留明天改變
看法的權(quán)利”。高管們自行作出決定。耐特說,“過去 40 年來,公司圍繞著我的個(gè)性 成長。他們已經(jīng)忘記了這些是我的個(gè)性,我也忘了。”
佩雷茲是一個(gè)害羞的、內(nèi)向的人,有點(diǎn)像耐特,在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)中,他還是一個(gè)新手。佩雷茲在消費(fèi)產(chǎn)業(yè)中管理多樣化產(chǎn)品線的知識是耐克所急需的,因?yàn)樗�正在將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到服裝和設(shè)備。佩雷茲在莊臣公司負(fù)責(zé)過多起收購項(xiàng)目,這些經(jīng)驗(yàn)對耐克的成長也會有大的幫助。 佩雷茲一上任就觸犯了天條。一位經(jīng)理說:“在擁有二三十年經(jīng)驗(yàn)的老員工看來,他提的問題都是匪夷所思的�！迸謇灼澛暦Q耐特干擾他的決策。他說:“從我到這里的第一天起,他就像以前一樣介入公司的經(jīng)營。他同我的直接下屬談話,這讓我和我的下屬都感到無所是從�！�
佩雷茲對耐克的獲獎(jiǎng)廣告提出疑問,惹惱了許多營銷經(jīng)理。一位營銷經(jīng)理說:“他依靠試算表、分析方法,而不是良好的、創(chuàng)造性的營銷感覺�！笔聦�(shí)上,佩雷茲和多名高管發(fā)生爭執(zhí),包括兩名競爭 CEO 職位的內(nèi)部經(jīng)理帕克和鄧森。
耐特指責(zé)佩雷茲:“我認(rèn)為他的過錯(cuò)是在公司里和產(chǎn)業(yè)中到處插手,讓人對管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生誤解�！迸謇灼澵�(zé)怪耐克的管理人員,認(rèn)為他們抵制變革。耐特的第三個(gè)任期看來已經(jīng)確定無疑。董事約塞夫說,“外部人士休想成功”。觀察家們還批評董事會沒有對創(chuàng)始人離開的企業(yè)制定愿景。公司治理專家馬歇爾說:“公司治理的核心就是擺脫帝王 CEO 的概念”。在佩雷茲離職后,多年擔(dān)任耐克高管的帕克和鄧森分別擔(dān)任總裁和 CEO。然而,67 歲耐特年事已高,耐克需要一個(gè)繼任計(jì)劃。公司還需要新的思想。但是耐特未必同意。
問題:耐克選擇佩雷斯在擔(dān)任 CEO 是正確的嗎?為什么?

一年一般有多少天？（答案為數(shù)字）

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