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西方經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)典案例（五）
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發(fā)表于 2014-09-02 20:40
樓主
第五章 麥當(dāng)勞連鎖店一直采取向消費(fèi)者發(fā)放折扣券的促銷策略。他們對來麥當(dāng)勞就餐顧客發(fā)放麥當(dāng)勞產(chǎn)品的宣傳品，并在宣傳品上印制折扣券。為什么麥當(dāng)勞不直接將產(chǎn)品的價格降低？ 回答是折扣券使麥當(dāng)勞公司實(shí)行了三級差別價格。麥當(dāng)勞公司知道并不是所有的顧客都愿意花時間將折扣券剪下來保存，并在下次就餐時帶來。此外，剪折扣券意愿與顧客對物品支付意愿和他們對價格的敏感相關(guān)。富裕而繁忙的高收入階層到麥當(dāng)勞用餐彈性低，對折扣券的價格優(yōu)惠不敏感，不可能花時間剪下折扣券并保存隨時帶在身上，以備下次就餐時用。而且折扣券所省下的錢他也不在乎。但低收入的家庭到麥當(dāng)勞用餐彈性高，他們更可能剪下折扣券，因為他的支付意愿低，對折扣券的價格優(yōu)惠比較敏感。 麥當(dāng)勞連鎖店通過只對這些剪下折扣券的顧客收取較低價格，吸引了一部分低收入家庭麥當(dāng)勞用餐，成功地實(shí)行了價格歧視采取了三級差別價格。并從中多賺了錢。如果直接的將產(chǎn)品價格降低，不帶折扣券的高收入階層的高意愿消費(fèi)而多得的收入就會流失。 案例2：鐵路部門的壟斷定價還能掌握多久 近20年的中國季節(jié)性大遷徒——“春運(yùn)”，已成為中國特色。“春運(yùn)”市場提供了世界上罕見的爆發(fā)性最大的商機(jī)。2001年“春運(yùn)”，自1月9日開始至2月17日結(jié)束，共40天時間，全國運(yùn)送客員約16.6億人次，比2000年增長2.7%。據(jù)國家有關(guān)部門的數(shù)字統(tǒng)計分析，在16.6億人次中，公路將承擔(dān)14.9億人次的運(yùn)力，鐵路春運(yùn)1.34億人次，使用這兩種交通工具者占有中國春運(yùn)預(yù)計總數(shù)的90%以上。這是中國改革開放20年來最高峰值的一次“春運(yùn)”。據(jù)廣東省及“珠江三角洲”的資料顯示：僅春運(yùn)40天時間，竟能夠創(chuàng)造一些客運(yùn)“專業(yè)戶”本年度至少50%以上的營業(yè)總額；而70%以上的參加者，在這40天“工作”中所創(chuàng)造的價值可抵本年度價值的120%以上，甚至可以在未來這一年內(nèi)什么都不用做也能夠正常維持。這一切很大程度要?dú)w功于漲價。 國家鐵路部春運(yùn)辦有關(guān)人士解釋，漲價是為了“削峰平谷”，以達(dá)到“均衡運(yùn)輸”的目的，但就以關(guān)鍵的廣州鐵路為例，1月16日漲價后的事實(shí)證明：廣東鐵路客運(yùn)高峰更為尖銳，超過歷史日最高峰，“均衡運(yùn)輸”就當(dāng)然成了畫餅充饑；對于中國大多數(shù)老百姓而言，出門坐火車是首選交通工具，無論火車票漲不漲價，該回家的還得回家，漲價根本無法削峰平谷，只能是讓鐵路部門狠狠賺一筆。據(jù)北京一家報紙報道，節(jié)前15天，北京西站和北京東站客票收入增長了50%，收入近3億，只是在15天取得的。春節(jié)給了鐵路部門一個極為厚重的大禮包。有輿論指責(zé)，這是“壟斷行業(yè)大發(fā)橫財” 不過，中國老百姓這次不買賬了。河北律師喬占祥首先就鐵路調(diào)價方案向鐵道部提出行政復(fù)議。這無疑是破天荒的。2月12日，中國消費(fèi)者協(xié)會也致函鐵道部，要求就漲價問題給個說法。當(dāng)然，現(xiàn)在還不能過于樂觀。但相比以往習(xí)慣于沉默的中國老百姓，今天終于有了維權(quán)的意識，“鐵老大”再要“惟我獨(dú)尊”，恐怕不那么容易了。 案例3：從鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳想到的 產(chǎn)生于一種關(guān)鍵資源所有權(quán)壟斷的典型例子是南非的鉆石公司德比爾。德比爾控制了世界鉆石生產(chǎn)的80％左右。雖然這家企業(yè)的市場份額不是100％，但它也大到足以對世界鉆石價格產(chǎn)生重大影響的程度。 德比爾擁有多大的市場勢力呢？答案大部分取決于有沒有這種產(chǎn)品的相近替代品。如果人們認(rèn)為翡翠、紅寶石和藍(lán)寶石都是鉆石的良好替代品，那么，德比爾的市場勢力就較小了。在這種情況下，德比爾任何一種想提高鉆石價格的努力都會使人們轉(zhuǎn)向其他寶石。但是，如果人們認(rèn)為這些其他石頭都與鉆石非常不同，那么，德比爾就可以在相當(dāng)大程度上影響自己產(chǎn)品的價格。 德比爾支付了大量廣告費(fèi)。乍一看，這種決策似乎有點(diǎn)奇怪。如果壟斷者是一種產(chǎn)品的唯一賣者，為什么它還需要廣告呢？德比爾廣告的一個目的是在消費(fèi)者心目中把鉆石與其他寶石區(qū)分開來。當(dāng)?shù)卤葼柕目谔柛嬖V你"鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳"時，你馬上會想到翡翠、紅寶石和藍(lán)寶石并不是這樣。（而且，要注意的是，這個口號適用于所有鉆石，而不僅僅是德比爾的鉆石--德比爾壟斷地位的象征。）如果廣告是成功的，消費(fèi)者就將認(rèn)為鉆石是獨(dú)特的，不是許多寶石中的一種，而且，這種感覺就使德比爾有更大的市場勢力。 案例4：一家獨(dú)大不是好事 “富士”膠卷以色彩鮮艷受到很多消費(fèi)者的喜愛，但是當(dāng)你滿心歡喜地拍完照，想去沖洗，卻會發(fā)現(xiàn)原來遍布街頭的“富士”沖洗店如今已是蹤跡難覓。今天的國內(nèi)膠卷沖洗市場早已是“柯達(dá)”的天下。 據(jù)了解，“柯達(dá)”在全國的彩擴(kuò)連鎖店已有近9000家，而“富士”彩擴(kuò)店已萎縮到2000家左右。論膠卷質(zhì)量，二者可以說難分伯仲，只是特點(diǎn)不一，“柯達(dá)”色彩還原好，“富士”色彩艷麗，專業(yè)攝影者偏愛“柯達(dá)”，年輕人更喜歡“富士”，可以說是“蘿卜青菜，各有所愛”；論沖印技術(shù)，“柯達(dá)”沒有設(shè)備自主開發(fā)能力，用的大多是“諾日士”的沖印設(shè)備，甚至包括“富士”的設(shè)備；“富士”開發(fā)的沖印設(shè)備全球領(lǐng)先；論全球市場占有份額，“柯達(dá)”數(shù)碼沖印占四分之一，“富士”占全球三分之二；論全球銷售額和純利潤，“柯達(dá)”是133.17億美元和2.65億美元，而“富士”超過它一倍。 既然“柯達(dá)”與“富士”沒有本質(zhì)上的優(yōu)劣之差，為什么“柯達(dá)”會在中國市場上一家獨(dú)大呢？7年前，國內(nèi)有7家膠卷和相紙生產(chǎn)廠家，但由于國外產(chǎn)品大舉進(jìn)入，市場大半落入人家之手，單“富士”膠卷就占據(jù)了中國膠片市場的半壁江山，國內(nèi)感光材料企業(yè)舉步維艱。國內(nèi)輿論普遍認(rèn)為這是外商低價傾銷造成的結(jié)果。后經(jīng)有關(guān)專家調(diào)查，情況并非如此，于是，國家轉(zhuǎn)而支持國內(nèi)感光材料行業(yè)對外開放合資。這時剛剛成為“柯達(dá)”公司全球副總裁的美國外交界級別最高的亞裔女強(qiáng)人葉鶯坐在了與中國政府的談判桌前，使柯達(dá)與中國談了3年陷入僵局的合資談判達(dá)成了“98協(xié)議”，其主要內(nèi)容是：“柯達(dá)”與中國7家感光企業(yè)中的6家進(jìn)行合資合作（“樂凱”除外），共投資12億美元。與廈門福達(dá)、汕頭公元、無錫阿爾梅3家企業(yè)合資，上海、天津、遼寧的另外3家企業(yè)得到的是經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。中方則承諾，在協(xié)議簽訂的3年時間內(nèi)，不批準(zhǔn)另外一家外資進(jìn)入中國的感光材料行業(yè)。至此，“柯達(dá)”在中國感光材料市場上形成了壟斷，其在中國影像市場的業(yè)務(wù)以每年8％到10％的速度增長，占有了市場份額的70％以上，而“富士”、“柯尼卡”、“愛克發(fā)”等品牌共占不到25％。 置身于事外的“樂凱”經(jīng)營日衰，主動向“富士”尋求合作，雙方就合作條件的談判長達(dá)6年，但“柯達(dá)”又橫刀奪愛，于去年10月以更優(yōu)越的條件與樂凱達(dá)成合作，雙方合作期為20年，“柯達(dá)”以1億美元現(xiàn)金和提供一套用于彩色產(chǎn)品的乳劑生產(chǎn)線，換取中國樂凱膠片集團(tuán)公司持有的樂凱膠片股份有限公司20％的股份，并承諾不吸納市場流通股；同時，柯達(dá)向樂凱提供資金和技術(shù)支持，用于改造樂凱現(xiàn)有的片基和涂布生產(chǎn)線，還贈送一條新的生產(chǎn)線；柯達(dá)承諾向樂凱持續(xù)轉(zhuǎn)讓生產(chǎn)技術(shù)，以生產(chǎn)世界級的彩色產(chǎn)品，樂凱將為使用柯達(dá)的某些技術(shù)向柯達(dá)支付費(fèi)用；雙方合作后，樂凱將繼續(xù)生產(chǎn)和銷售樂凱品牌的產(chǎn)品。 幾個回合下來，2001年在上海成立的富士膠片（中國）投資有限公司在感光材料領(lǐng)域一籌莫展。其在中國投資建立的生產(chǎn)數(shù)碼影像產(chǎn)品、醫(yī)療圖像診斷產(chǎn)品、制版印刷產(chǎn)品的5家企業(yè)的產(chǎn)品也因耗材大多與感光材料有關(guān)而無法實(shí)現(xiàn)在中國市場大展拳腳的目標(biāo)。 雖然國內(nèi)感光材料領(lǐng)域?qū)Α翱逻_(dá)” 早已開放，但對其他外資企業(yè)卻依然是投資限制類項目。對彩色膠卷的進(jìn)口征收的是高額從量關(guān)稅，今年4月1日起，每平方米征稅120元，以前是170元。這意味著本土化生產(chǎn)的“柯達(dá)”感光材料的市場競爭條件要大大優(yōu)于其他純進(jìn)口的感光材料。有專家感言：一家獨(dú)大的市場是無法使中國消費(fèi)者享受到多樣化的產(chǎn)品、良好的服務(wù)以及日新月異的高技術(shù)帶來的變化。 如果說，“柯達(dá)”在傳統(tǒng)膠片技術(shù)上領(lǐng)先，那么它在數(shù)碼技術(shù)上已落后于“富士”�！案皇俊毙陆_發(fā)的激光數(shù)碼沖印設(shè)備可以兼容傳統(tǒng)膠卷、數(shù)碼照相、光盤等所有圖像源，沖洗打印出高清晰的圖片，如果沖印店裝備這樣的設(shè)備，將使經(jīng)營者和消費(fèi)者得到更好的服務(wù)。 就拿傳統(tǒng)的膠卷說，現(xiàn)在美國的年人均消費(fèi)量是3.8卷；日本是3.7卷；歐洲國家在1.7卷左右；中國才0.15卷，傳統(tǒng)相機(jī)和膠卷在中國的市場上還將維系很多年，它會與飛速普及的數(shù)碼產(chǎn)品共同存在和發(fā)展，如果僅讓消費(fèi)者用一種產(chǎn)品，那對消費(fèi)者是不公平的。一家獨(dú)大就沒有競爭，沒有競爭就不是市場。 案例5：揭秘價格戰(zhàn) 2000年，中國市場上從彩電、空調(diào)、價格戰(zhàn)愈演愈烈，更多的企業(yè)以低于成本的價格參與市場角逐，市場的價格戰(zhàn)越來越讓人有些看不懂。價格戰(zhàn)是企業(yè)間市場競爭的重要手段之一，但不同的廠商價格戰(zhàn)的策略和目標(biāo)各有不同，中國的價格戰(zhàn)中存在著以下幾種現(xiàn)象： 第一，炒作，借勢打品牌。2000年的價格戰(zhàn)與往年有很大的不同，除了在淡季刺激市場銷售等基本目的外，此次價格戰(zhàn)更著重于“炒作”，借打價格戰(zhàn)之勢，打廣告、打品牌。2000年8月，長虹開閘放水，康佳、樂華、TCL、海信等先后“跳水”，彩電價格降幅最大達(dá)35%，29英寸彩電跌破業(yè)內(nèi)人士認(rèn)定的最低成本價2300元，更有一些廠家將其降至2000元以下。這豈不是賠本買賣？著名經(jīng)濟(jì)學(xué)陳淮道出其中奧秘，他說，作為商家，如果一臺29英寸彩電賠本400元，100臺是4萬元，特價賣300臺不過賠進(jìn)去10多萬元，但是它所得的廣告效應(yīng)和社會效應(yīng)遠(yuǎn)比這個高的多。10萬元在報紙上只能做一個整版廣告，一個整版廣告與賣特價機(jī)所取得的效果是無法比擬的。 第二，廠家與商家聯(lián)手唱雙簧。這一年的價格戰(zhàn)與以往的另一個不同是，廠家與商家聯(lián)手唱雙簧，共同得利，其手法比以前更老到。拿彩電的價格戰(zhàn)來說，先是由經(jīng)銷商拿出一兩個品牌中的一兩個型號的彩電降價銷售，引發(fā)消費(fèi)市場的一輪哄搶。然后廠家失口否認(rèn)，并口誅筆伐，對商家擅自變動價格橫加指責(zé)，甚至斷絕貨源相威脅，以進(jìn)一步引起消費(fèi)者和媒介的關(guān)注，從而制造更大的炒作風(fēng)潮。接著，商家再拋出五六個品牌的降價彩電，營造出一波又一波搶購風(fēng)潮。待消費(fèi)者的興趣完全被調(diào)動起來后，彩電巨頭們才宣布全面降價，造成市場的新一輪搶購浪潮。其實(shí)，也正是在這個時候，彩電價格戰(zhàn)的主角才由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)商，這場價格戰(zhàn)才算是越打越明白。也就是供需雙方不平衡的矛盾一天不解決，價格戰(zhàn)就得打下去。 第三，為壟斷又為反壟斷。價格戰(zhàn)一方面造成了優(yōu)勝劣汰，同時卻也可能造成壟斷企業(yè)的產(chǎn)生。格蘭仕一直信奉“價格是最高級的競爭手段”，以確保其成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，其價格戰(zhàn)的目標(biāo)十分明確，就是消滅散兵游勇。每當(dāng)其規(guī)模上一臺階，格蘭仕就要打一次價格戰(zhàn)。 第四，弱勢企業(yè)在巨頭夾縫中尋求生存空間。如果說1999年以前的價格戰(zhàn)是企業(yè)為了謀求擴(kuò)大市場份額和地理空間而進(jìn)行的，那么2000年的價格戰(zhàn)完全是出于生存的需要，是在拼血，從價格戰(zhàn)的槍炮聲中你能聽到品牌之死的哀鳴，從價格戰(zhàn)里聽到了家電業(yè)的洗牌聲。首先挑起空調(diào)價格戰(zhàn)的森寶空調(diào)老總?cè)螆蛏寡裕荷瓕殻撈放�，不如海爾、春蘭；比規(guī)模，不如美的、格力；拼資金，不如合資企業(yè)，也不如上市公司。我不在價格上想辦法，你說我生路何在？ 案例6：雷克航空公司的搏斗 1977年，一個冒失的英國人弗雷迪?雷克闖進(jìn)航空運(yùn)輸市場，開辦了一家名為“雷克”的航空公司。他經(jīng)營的是從倫敦飛往紐約的航班，票價是135美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)時的最低票價382美元。毫無疑問，雷克公司一成立便生意不斷，1978年雷克榮獲大英帝國爵士頭銜。到1981年“弗雷迪爵士”的年營業(yè)額達(dá)到5億美元，簡直讓他的對手們（包括一些世界知名的老牌公司）氣急敗壞。但是好景不長，雷克公司于1982年破產(chǎn)，從此消失。 出了什么事？原因很簡單，包括泛美、環(huán)球、英航和其他公司在內(nèi)的競爭對手們采取聯(lián)合行動，一致大副降低票價，甚至低于雷克。一旦雷克消失，他們的票價馬上回升到原來的高水平。更嚴(yán)重的是這些公司還達(dá)成協(xié)議，運(yùn)用各自的影響力量阻止各大金融機(jī)構(gòu)向雷克公司貸款，使其難以籌措借以抗?fàn)幍馁Y金，進(jìn)一步加速雷克的破產(chǎn)。 但“弗雷迪爵士”并不甘心，他依照美國反壟斷法提出起訴，指責(zé)上述公司聯(lián)手實(shí)施價格壟斷，為了驅(qū)逐一個不愿意接受其“游戲規(guī)則”的公司，竟然不惜采用毀滅性價格來達(dá)目的。1985年8月，被告各公司以800萬美元的代價同雷克達(dá)庭外和解，雷克隨即撤回起訴。1986年3月，泛美、環(huán)球和英航三大公司一致同意設(shè)立一項總值3000萬美元的基金，用于補(bǔ)償在雷克公司消失后的幾年中，以較高票價搭乘這幾家公司的航班飛越大西洋的20萬旅客的損失。 賠款達(dá)到和解不等于認(rèn)罪。從技術(shù)上講，官方?jīng)]有認(rèn)定“弗雷迪爵士”是被壟斷價格驅(qū)逐出航空公司的。但是這個案例已經(jīng)明顯地透露出威脅信號，那就是如果其他任何人企圖加入跨越大西洋的航空市場分一杯羹，必須認(rèn)真考慮到其中可能面臨的破產(chǎn)危險。從來沒有其他公司嘗試提供低廉的越樣機(jī)票，至少沒有做到雷克公做到的地步。 這個例子告訴我們寡頭之間的競爭不適宜價格競爭。 ——資料來自美國斯蒂格利茨《經(jīng)濟(jì)學(xué)》小品與案例 案例7：彩電寡頭的兩難抉擇 近年來，家電企業(yè)結(jié)成價格聯(lián)盟一直很“時髦”，卻又并不成功。從1997年30多家VCD企業(yè)召開圓桌會議發(fā)布宣言，到去年8大彩管廠聯(lián)合限產(chǎn)壓庫；從各大彩電廠的“價格自律”，到多家空調(diào)企業(yè)的價格同盟，盡管開始時都曾轟轟烈烈，結(jié)果又全是不歡而散。價格卡特爾經(jīng)歷了一個“搞起來—失靈—再搞起來—再失靈”，卻還要再搞的軌跡。且看，在屢試不靈后，最近，國內(nèi)9家彩電廠又召開所謂“峰會”，再一次搞起了“最低限價協(xié)議”。也許是倡導(dǎo)者和參加者們總希望能從價格壟斷中獲益，也許是他們未能思考，以往價格卡特爾之所以不奏效的原因何在。討論這個問題，我們可以從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)里博弈論中的“囚犯難題”得到些啟示。 在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)、社會活動中，各個行為主體（人或企業(yè)）作為“經(jīng)濟(jì)人”總是要追求經(jīng)濟(jì)利益的。此類追求經(jīng)濟(jì)利益的行為可用一事當(dāng)前，在多種選擇中，選擇最有利的策略來描述。當(dāng)不同的經(jīng)濟(jì)利益主體互為競爭對手，每個主體的決策及其互動行為都會影響對手的利益之時，這就是一盤博弈（游戲）。那么，博弈的結(jié)果如何，又是由各方主體的選擇及互動行為而共同決定的。著名的“囚犯難題”模型指出：博弈的參與者們總會從利己的動機(jī)出發(fā)，選擇對自己最有利的策略——而最后的結(jié)果通常是對各方均不利的。 依“囚犯難題”模型來看現(xiàn)實(shí)中的價格聯(lián)盟，其命運(yùn)通常是雷同的。假設(shè)市場上有兩家生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的公司——甲和乙。兩家公司都面臨降價還是不降價兩種選擇。假設(shè)兩家公司都不降價可以各賺3個單位，都降價賺2個單位，一家降而另一家不降，則降價的賺4，不降的賺1的話，那么： 1、 兩家公司都不降價，它們可各自賺得3個單位的收入； 2、 兩家公司都實(shí)施降價，則都會受到損害，各自只能賺2個單位的收入； 3、 若是甲公司在乙公司未降價時，單方面實(shí)行降價，甲會因搶占了公司的市場份額，提高了銷售量而獲益，獲得4個單位的收入；而乙會因此受到損害，只能得到1個單位的收入； 4、 反過來，若是乙公司單方面降價，將可得到4個單位的收入，令甲公司受損，只得到1個單位的收入。 表面看來，甲乙可以簽訂價格聯(lián)盟，都不降價，只要各方面遵守協(xié)議，可望出現(xiàn)對雙方都有利的結(jié)果。而在實(shí)際上，由于甲乙兩公司都是單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)利益主體，他們會從利己的動機(jī)出發(fā)，選擇對自己最有利的策略，如同上述兩個小偷一樣。 甲公司會想，我該守不守協(xié)議呢？問題在于有兩種可能：第一，若乙不守協(xié)議，擅自降價，我就會遭受損失，因而乙若降價，我也必須降，以保住市場份額，減少損失（至少保住2個單位的收入）。第二，如果乙公司真的守協(xié)議，當(dāng)好人，不降低價格，此時我只要單方面降價，可獲得4個單位的高收入。所以，對甲公司而言，不論乙公司降價與否，甲公司以降價為最有利的策略。 同理，對乙公司而言，一番理性思考，可得出同樣結(jié)論，不論甲公司降價與否，乙公司也是以降價為最有利的策略。 這就決定了甲乙兩公司誰也不會真心地、長久地遵守協(xié)議�，F(xiàn)實(shí)中，價格聯(lián)盟長不了、靠不住的原因正出于此。 案例8：充分競爭才是市場的最佳選擇 我們再以彩電市場為例，我國當(dāng)前市場容量為2000萬臺左右，而生產(chǎn)能力則有4000萬臺左右，明顯的供大于求注定了市場競爭將會日趨激烈。各個彩電企業(yè)又都是單獨(dú)的利益主體，它們在市場競爭中當(dāng)然會從爭取更多的顧客和市場份額的動機(jī)出發(fā)，選擇對自己有利的策略——競相降價當(dāng)為正常舉措。但是，當(dāng)一些企業(yè)在日趨激烈的價格競爭中感到盈利下跌，難以招架時，該怎么辦？它們可以設(shè)法擴(kuò)大規(guī)模，也可相機(jī)轉(zhuǎn)產(chǎn)，改變原有的投資方向。這便是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)爭取規(guī)模效益，或是靈活調(diào)頭的發(fā)展之路。如果一個企業(yè)只想靠價格聯(lián)盟來形成和保持壟斷利益，坐享固定的市場份額，最終會發(fā)現(xiàn)，在商品供大于求的背景下，去簽一個自己和競爭對手們都不會認(rèn)真遵守的協(xié)議（除非協(xié)議有超級監(jiān)督力和強(qiáng)制力），不過是徒勞之舉。 對于政府部門和行業(yè)協(xié)會來說，可問一聲自己有無能力或有無必要讓所有彩電企業(yè)都有飯吃，致使先進(jìn)企業(yè)發(fā)揮不了長處，落后企業(yè)亦不會被淘汰。如果沒有，又想通過建立價格聯(lián)盟而為之，豈不白費(fèi)氣力？近年來，價格聯(lián)盟一次次的不歡而散已經(jīng)說明了此理，難道今后還要花費(fèi)大量資源去做本來就不會成功的事，難道讓每個政府部門都搞成一個“歐佩克”，不斷去發(fā)起和監(jiān)督限價、限產(chǎn)的卡特爾活動，從不成功，而又不肯罷手，猶如唐吉可訶德同風(fēng)車作戰(zhàn)。競爭的市場是商品價格的最終決定因素。在供大于求的背景下，通過價格、品牌、服務(wù)、質(zhì)量等方面的競爭，強(qiáng)勢企業(yè)可以通過增加市場份額、兼并重組，不斷擴(kuò)大規(guī)模而成為市場經(jīng)濟(jì)下競爭產(chǎn)生的“巨艦”；弱勢企業(yè)則需利用市場退出機(jī)制，或?qū)ふ倚碌耐顿Y點(diǎn)，以揚(yáng)長避短，或者被其他企業(yè)兼并、聯(lián)合，成為“巨艦”的一部分。如此，才會有具有國際競爭力的大企業(yè)產(chǎn)生。所有消費(fèi)者也將從產(chǎn)品價格不斷降低、質(zhì)量服務(wù)日益完善中受益。國際和國內(nèi)歷史的經(jīng)驗表明，希望通過政府“拉郎配”的辦法去組建大企業(yè)，或是歐佩克式的價格聯(lián)盟保護(hù)壟斷與落后均非好的辦法。 案例9：“智豬博弈” 在博弈論經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“智豬博弈”是一個著名納什均衡例子；假設(shè)豬圈里有一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會有10個單位的豬食進(jìn)槽，但是誰按按鈕就會首先付出2個單位成本，若大豬先到槽邊，大小豬吃到食物的收益比是9：1；同時到槽邊，收益比是7：3；小豬先到槽邊，收益比是6：4；那么，在兩頭豬都有是有智慧的前提下，最終結(jié)果是小豬選擇等待。實(shí)際上小豬選擇等待，讓大豬去按控制按鈕，而自己選擇“坐船”（或稱為搭便車）的原因很簡單；在大豬選擇行動的前提下，小豬也行動的話，小豬可得到1個單位的純收益（吃到3個單位的食品同時也耗費(fèi)2個單位的成本，以下純收益計算相同），而小豬等待的話，小豬則可以獲得4個單位的純收益，等待優(yōu)于行動；在大豬選擇等待的前提下，小豬如果行動的話，小豬的收入將不抵成本，純收益為—1單位，如果小豬也選擇等待的話，那么小豬的收益為零，成本也為零，總之，等待還是要優(yōu)于行動。 在小企業(yè)經(jīng)營中，學(xué)會如何“搭便車”是一個精明的職業(yè)經(jīng)理人最為基本的素質(zhì)。在某些時候，如果能夠注意等待，讓其他大的企業(yè)首先開發(fā)市場，是一種明智的選擇，這時候有所不為才能有所為！ 比如，在某種新產(chǎn)品剛上市，其性能和功用還不為人所熟識的情況下，如果進(jìn)行新產(chǎn)品生產(chǎn)的不僅僅是一家小企業(yè)，而且還有其他生產(chǎn)能力和銷售能力更強(qiáng)的企業(yè)，那么，小企業(yè)完全沒有必要首先去投入大量廣告做產(chǎn)品宣傳，以達(dá)到和其他企業(yè)品牌競爭并取得優(yōu)勢地位的目的。一個精明的經(jīng)理人首先應(yīng)該進(jìn)行一項經(jīng)致的核算：在品牌領(lǐng)先的預(yù)期收益和將品牌競爭的費(fèi)用以產(chǎn)品垢擴(kuò)大再生產(chǎn)，而坐等大企業(yè)將市場開發(fā)成熟所能取得的收益之間，進(jìn)行比較以確認(rèn)哪種方案更有利于企業(yè)。 “搭便車”實(shí)際上是提供給職業(yè)經(jīng)理人面對每一項花費(fèi)的另一種選擇，對它的留意和研究可以給企業(yè)養(yǎng)活很多不必要的費(fèi)用，從而使企業(yè)的管理和發(fā)展走上一個新臺階。這種現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)生活中非常常見，卻很少為小企業(yè)的經(jīng)理人所熟識。 案例10：博弈論的經(jīng)典案例：囚徒困境 學(xué)習(xí)管理學(xué)或經(jīng)濟(jì)學(xué)的人一定都了解一些博弈論方面的知識。在博弈論中有一個經(jīng)典案例--囚徒困境，非常耐人回味。 “囚徒困境”說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來，分別關(guān)在兩個獨(dú)立的不能互通信息的牢房里進(jìn)行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙（即與警察合作，從而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作）。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認(rèn)，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點(diǎn)，所以他們就給了這兩個囚犯一點(diǎn)兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發(fā)他的同伙，那么他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同伙就會被按照最重的罪來判決，并且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發(fā)者的獎賞。當(dāng)然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。 那么，這兩個囚犯該怎么辦呢？是選擇互相合作還是互相背叛？從表面上看，他們應(yīng)該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結(jié)果：自由。但他們不得不仔細(xì)考慮對方可能采取什么選擇。a犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同伙不會向警方提供對他不利的證據(jù)，然后帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨(dú)自坐牢。這種想法的誘惑力實(shí)在太大了。但他也意識到，他的同伙也不是傻子，也會這樣來設(shè)想他。所以a犯的結(jié)論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因為如果他的同伙笨得只會保持沉默，那么他就會是那個帶獎出獄的幸運(yùn)者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個邏輯向警方交代了，那么，a犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應(yīng)：坐牢。 當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)世界里，信任與合作很少達(dá)到如此兩難的境地。談判、人際關(guān)系、強(qiáng)制性的合同和其他許多因素左右了當(dāng)事人的決定。但囚徒的兩難境地確實(shí)抓住了不信任和需要相互防范背叛這種真實(shí)的一面。讓我們看看冷戰(zhàn)時期兩個超級大國將自己鎖定在一場40年的軍備競賽中，其結(jié)果對雙方都毫無益處。還有各國的貿(mào)易保護(hù)主義的永恒傾向。 但是，無論在自然界還是在人類社會，"合作"都是一種隨處可見的現(xiàn)象。那么，問題就出現(xiàn)了：到底是何種機(jī)制促使生物體或者人類進(jìn)行相互合作呢？ 這個問題的答案大部分歸功于美國密西根大學(xué)一位叫做羅伯特?愛克斯羅德的人。愛克斯羅德是一個政治科學(xué)家，對合作的問題久有研究興趣。為了進(jìn)行關(guān)于合作的研究，他組織了一場計算機(jī)競賽。這個競賽的思路非常簡單：任何想?yún)⒓舆@個計算機(jī)競賽的人都扮演"囚徒困境"案例中一個囚犯的角色。他們把自己的策略編入計算機(jī)程序，然后他們的程序會被成雙成對地融入不同的組合。分好組以后，參與者就開始玩"囚徒困境"的游戲。他們每個人都要在合作與背叛之間做出選擇。 但這里與"囚徒困境"案例中有個不同之處：他們不只玩一遍這個游戲，而是一遍一遍地玩上200次。這就是博弈論專家所謂的"重復(fù)的囚徒困境"，它更逼真地反映了具有經(jīng)常而長期性的人際關(guān)系。而且，這種重復(fù)的游戲允許程序在做出合作或背叛的抉擇時參考對手程序前幾次的選擇。如果兩個程序只玩過一個回合，則背叛顯然就是唯一理性的選擇。但如果兩個程序已經(jīng)交手過多次，則雙方就建立了各自的歷史檔案，用以記錄與對手的交往情況。同時，它們各自也通過多次的交手樹立了或好或差的聲譽(yù)。雖然如此，對方的程序下一步將會如何舉動卻仍然極難確定。實(shí)際上，這也是該競賽的組織者愛克斯羅德希望從這個競賽中了解的事情之一。一個程序總是不管對手作何種舉動都采取合作的態(tài)度嗎？或者，它能總是采取背叛行動嗎？它是否應(yīng)該對對手的舉動回之以更為復(fù)雜的舉措？如果是，那會是怎么樣的舉措呢？ 事實(shí)上，競賽的第一個回合交上來的14個程序中包含了各種復(fù)雜的策略。但使愛克斯羅德和其他人深為吃驚的是，競賽的桂冠屬于其中最簡單的策略：一報還一報（tit for tat）。這是多倫多大學(xué)心理學(xué)家阿納托?拉帕波特提交上來的策略。一報還一報的策略是這樣的：它總是以合作開局，但從此以后就采取以其人之道還治其人之身的策略。也就是說，一報還一報的策略實(shí)行了胡蘿卜加大棒的原則。它永遠(yuǎn)不先背叛對方，從這個意義上來說它是"善意的"。它會在下一輪中對對手的前一次合作給予回報（哪怕以前這個對手曾經(jīng)背叛過它），從這個意義上來說它是"寬容的"。但它會采取背叛的行動來懲罰對手前一次的背叛，從這個意義上來說它又是"強(qiáng)硬的"。而且，它的策略極為簡單，對手程序一望便知其用意何在，從這個意義來說它又是"簡單明了的"。 當(dāng)然，因為只有為數(shù)不多程序參與了競賽，一報還一報策略的勝利也許只是一種僥幸。但是，在上交的14個程序中，有8個是"善意的"，它們永遠(yuǎn)不會首先背叛。而且這些善意的程序都輕易就贏了6個非善意的程序。為了決出一個結(jié)果來，愛克斯羅德又舉行了第二輪競賽，特別邀請了更多的人，看看能否從一報還一報策略那兒將桂冠奪過來。這次有62個程序參加了競賽，結(jié)果是一報還一報又一次奪魁。競賽的結(jié)論是無可爭議的。好人，或更確切地說，具備以下特點(diǎn)的人，將總會是贏家。 1.善意的； 2.寬容的； 3.強(qiáng)硬的； 4.簡單明了的。 一報還一報策略的勝利對人類和其他生物的合作行為的形成所具有的深刻含義是顯而易見的。愛克斯羅德在《合作進(jìn)化》一書中指出，一報還一報策略能導(dǎo)致社會各個領(lǐng)域的合作，包括在最無指望的環(huán)境中的合作。他最喜歡舉的例子就是第一次世界大戰(zhàn)中自發(fā)產(chǎn)生的"自己活，也讓他人活"的原則。當(dāng)時前線戰(zhàn)壕里的軍隊約束自己不開槍殺傷人，只要對方也這么做。使這個原則能夠?qū)嵭械脑蚴�，雙方軍隊都已陷入困境數(shù)月，這給了他們相互適應(yīng)的機(jī)會。一報還一報的相互作用使得自然界即使沒有智能也能產(chǎn)生合作關(guān)系。這樣的例子很多：真菌從地下的石頭中汲取養(yǎng)分，為海藻提供了食物，而海藻反過來又為真菌提供了光合作用；金蟻合歡樹為一種螞蟻提供了食物，而這種螞蟻反過來又保護(hù)了該樹；無花果樹的花是黃蜂的食物，而黃蜂反過來又為無花果樹傳授花粉，將樹種撒向四處。 更廣泛地說，共同演化會使一報還一報的合作風(fēng)格在這個充滿背信棄義劣行的世界上蔚然成風(fēng)。假設(shè)少數(shù)采取一報還一報策略的個人在這個世界上通過突變而產(chǎn)生了。那么，只要這些個體能互相遇見，足夠在今后的相逢中形成利害關(guān)系，他們就會開始形成小型的合作關(guān)系。一旦發(fā)生了這種情況，他們就能遠(yuǎn)勝于他們周圍的那些背后藏刀的類型。這樣，參與合作的人數(shù)就會增多。很快，一報還一報式的合作就會最終占上風(fēng)。而一旦建立了這種機(jī)制，相互合作的個體就能生存下去。如果不太合作的類型想侵犯和利用他們的善意，一報還一報政策強(qiáng)硬的一面就會狠狠地懲罰他們，讓他們無法擴(kuò)散影響。 現(xiàn)在，對博弈論的研究是如此地廣泛，以致于有些人說最新的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理科學(xué)都已經(jīng)利用博弈論的理論和工具重寫過了。博弈論中有很多有趣而富于哲理的案例，一報還一報就是其中的一個。它那種善意、寬容、強(qiáng)硬、簡單明了的合作策略無論對個人還是對組織的行為方式都有很大的指導(dǎo)意義。 |
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