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2006-2009年同濟大學818管理學考研真題
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發(fā)表于 2015-02-15 16:04
樓主
2006年 一、概念題（每題5分，共50分） 1、部門化 2、霍桑試驗 3、人力資源管理 4、例外管理 5、“社會人”假設(shè) 6、需要層次理論 7、滾動計劃法 8、科學管理理論 9、組織環(huán)境 10、管理研究的信度 二、選擇題（共10個，每個2分，共20分） 1、變革過程三步驟論的提出者是K﹒Lewin 2、關(guān)于計算盈虧臨界點 3、關(guān)于管理幅度 4、根據(jù)決策樹進行決策（課本決策第一章的原題二版P118 13題） 5、關(guān)于組織結(jié)構(gòu)類型 6、默會知識（Tacit Knowledge）之間的轉(zhuǎn)化屬于（社會轉(zhuǎn)化） 三、簡答與論述題（共5個，每個10分，共50分） 1、工資原本是激勵因素，為何在很多情況下卻變成了保健因素。 2、（信息技術(shù)）IT的發(fā)展對“集權(quán)與分權(quán)”的影響。 3、非正式組織的特點是什么？ 4、經(jīng)濟學家Havek說過，所有的經(jīng)濟問題都是因為環(huán)境發(fā)生了變化，請就此觀點談?wù)劰芾?br /> 理論的發(fā)展。 5、管理大師杜拉克曾說“沒有一成不變的管理”，管理理論界也曾出現(xiàn)過“權(quán)變思想”， 那么學習管理理論知識是否是無用的？ 四、案例分析題（30分） 年輕的碩士李強剛到一個企業(yè)任項目經(jīng)理，但這個企業(yè)組織凝聚力較差，員工都是老資格，以元老自居，不服從年輕人的管理。組織也同時存在不少其它方面的問題，具體很多，案例也較長，問如果你是個管理咨詢家，對該李強提出建議改善目前狀況。李強應(yīng)如何激勵員工， 有效溝通與領(lǐng)導。 2007年 一、概念題（每題5分，共50分） 1、激勵的期望理論 2、創(chuàng)業(yè) 3、非語言溝通 4、目標管理 5、運籌學（OR）方法 6、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 7、集權(quán) 8、量本利分析 9、虛擬組織 10、股票期權(quán)（stock optional） 二、簡答與論述題（共60分，1—3題每個10分，4、5兩題每個15題） 1、試簡要敘述博弈（對策）的基本要素有哪些？并簡單解釋其內(nèi)容。 2、有人認為，“默會知識”（tacit knowledge）是組織核心競爭力的主要來源之一，你認 為正確嗎？為什么？ 3、有人說，扁平式可以使組織更接近顧客，減少經(jīng)營費用，信息傳遞快，所以管理幅度越 大越好。你是否同意這個說法，并說明理由。 4、述評Fayol的14條管理原則。 5、解釋組織變革和穩(wěn)定的關(guān)系。 三、計算題（共10分） 麥當勞現(xiàn)有四種不同的投資方案，而肯德基也相應(yīng)做出了不同的響應(yīng)方案（見表），試用“最 小的最大后悔值”法，為麥當勞選用合適的方案，要求給出后悔矩陣。 肯德基響應(yīng)方案 麥當勞的方案 CA1 CA2 CA3 S1 70 30 50 S2 20 80 90 S3 50 20 40 S4 40 100 20 四、案例分析題（30分） 艾比•羅根是一家廣告代理公司的財務(wù)經(jīng)理，她剛升為公司的財務(wù)經(jīng)理，分管財務(wù)各方面， 直接向CFO及總經(jīng)理報告工作，并領(lǐng)導下屬管理部門5個經(jīng)理。 公司的發(fā)展很不穩(wěn)定，管理混亂，要求信息傳遞迅速，但是艾比的溝通能力讓人擔憂，隨著公司業(yè)務(wù)的擴大，信息交流逐漸增多，需要迅速做出決策的時機也大大增加。往往是在傳達任務(wù)時候，艾比總是“是”，“哦”，好像完全明白，但是在工作中，又總是對剛剛傳達的 工作不明白，要回頭再對同樣的問題進行咨詢。 艾比總是堅持每次開會時不斷記錄，開會后發(fā)表總結(jié)，并對精彩地方做出評價，而往往她都 不能抓住重點，甚至有些基本問題她問了又問。 艾比的溝通能力如此之差首先是被5個經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的，大家以為是因為環(huán)境的不適應(yīng)和信息的不完整造成的，但是等到其他領(lǐng)導也發(fā)現(xiàn)了這個問題的時候，大家都對艾比的溝通能力和理 解能力產(chǎn)生擔憂�，F(xiàn)在上層領(lǐng)導也發(fā)現(xiàn)了這個問題。 請回答： 1、一個人，如“艾比•羅根”是如何在缺乏溝通能力的情況下，會當上財務(wù)經(jīng)理的？ 2、根據(jù)人際溝通的基本要素，你認為艾比的問題出在哪里？產(chǎn)生這一問題的最主要原因是 什么？ 3、如果你是艾比的上級，你將如何就艾比的溝通能力與她進行溝通？ 2008年 一、 概念題（共50分，每個5分） 1、管理 2、參謀權(quán)利 3、管理象征論（symbolic view of management） 4、社會人假設(shè) 5、SWOT分析 6、標桿管理 7、家長式領(lǐng)導 8、德爾菲法（Delphi Method） 9、權(quán)變管理思想 10風險型決策 二、簡答與論述題（共50分，每個10分） 1、試用Hofstede的四個維度來分析中國文化的特征。 2、憑直覺決策是否合理，為什么？ 3、傳統(tǒng)組織所堅持的“統(tǒng)一指揮”的原則是否可以違反？為什么？ 4、試述管理道德認識的四個不同觀點的內(nèi)涵。 5、領(lǐng)導生命周期理論是什么？談?wù)勀銓υ摾碚摰目捶ā? 三、案例題（共50分，每個25分） 案例1 查克停車公司 如果你在好萊塢或貝弗利山舉辦一個晚會，肯定會有這樣一些名人來參加：杰克•尼科爾森、麥當娜、湯姆•克魯斯、切爾、查克•皮克，“查克•皮克？”“當然！”沒有停車服務(wù)員你 不可能開一個晚會，而南加州停車行業(yè)內(nèi)響當當?shù)拿志褪遣榭?#8226;皮克。 查克停車公司是的雇員有100多人，其中大部分是兼職的，每周他至少為幾十個晚會辦理停車業(yè)務(wù)。在一個最忙的周六晚上，可能要同時為6—7個晚會提供停車服務(wù)，每一個晚會可 能需要3—15位服務(wù)員。 查克停車公司是一家小企業(yè)，但每年的營業(yè)額差不多有100萬美元。其業(yè)務(wù)包含兩項內(nèi)容：一項是為晚會停車；另一項是不斷地在一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權(quán)合同。這個鄉(xiāng)村俱樂部要求有2—3個服務(wù)員，每周七天都是這樣。但是查克的主要業(yè)務(wù)來自私人晚會。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設(shè)施，并告訴他們需要多少個服 務(wù)員來處理停車的問題。 一個小型的晚會可能只有3—4個服務(wù)員，花費大約400美元。然而一個特別大型的晚會的 停車費用可能高達2000美元。 盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務(wù)，但它們?yōu)椴榭颂峁┑氖召M方式卻很不相同。私人晚會是以當時出價的方式進行的。查克首先估計大約需要多少服務(wù)員為晚會服務(wù)，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。如果顧客愿意買他的服務(wù)，查克就會在晚會結(jié)束后寄出一份賬單。在鄉(xiāng)村俱樂部，查克根據(jù)合同規(guī)定，每月給付俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權(quán)。他收入的唯一來源是服務(wù)員所獲得的小費。因此，在私人晚會服務(wù)時， 他絕對禁止服務(wù)員收取小費，而在俱樂部服務(wù)時小費是他唯一的收入來源。 問題： 1、你是否認為查克的控制問題在兩種場合下市不同的？如果確實如此，為什么？ 2、針對鄉(xiāng)村俱樂部和私人晚會兩種情況，列舉出查克可能采取的控制手段類型（主要從前 饋、同期、反饋控制三方面來考慮） 案列2 宏偉設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu) 宏偉建筑設(shè)計研究院是一所甲級設(shè)計研究院，專門從事工業(yè)、民用建筑的設(shè)計、預(yù)算、城市規(guī)劃設(shè)計以及土建勘察和施工監(jiān)理。目前宏偉院下設(shè)有建筑設(shè)計室、結(jié)構(gòu)設(shè)計室、設(shè)備設(shè)計室、巖土勘察設(shè)計室、技術(shù)室以及行政、財務(wù)辦公室等部門，共有員工200余人。宏偉院是一個自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的企業(yè)化管理的單位，國家一級注冊建筑師崔院長為法 人代表。 曾幾何時，宏偉院職工均以自己為該院的一分子而自豪。宏偉院是當?shù)匚ㄒ坏囊悦裼媒ㄖO(shè)計為主的市甲級建筑設(shè)計研究院，設(shè)計人員的素質(zhì)高，專業(yè)技術(shù)水平堪稱一流。在從前的計劃經(jīng)濟體制下，宏偉院以其雄厚的技術(shù)力量和市甲級建筑院的特殊地位，穩(wěn)居當?shù)孛裼媒ㄖO(shè)計市場的龍頭老大。在基建紛紛上馬、建筑市場火熱的時期，宏偉院幾乎壟斷了當?shù)厣踔潦侵苓呅〕鞘械乃懈邔咏ㄖ⒅匾ㄖ�、大商場等大型項目的設(shè)計。那時，貨源飽滿，單位效益好，職工獎金多，工作熱情很高，即使經(jīng)常加班加點，甚至有時過春節(jié)都不能休息，也毫無怨言。單位的業(yè)務(wù)活動豐富多彩，各種文娛、體育活動、技術(shù)競賽使職工們覺得工作 有動力，員工之間的協(xié)作很愉快，整個設(shè)計院內(nèi)充滿活躍向上的氣氛。 然而。隨著計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌和建筑市場的降溫，宏偉院的設(shè)計任務(wù)急驟減少。由于基建下馬，大型的土建項目基本沒有了，只有一些類似于住宅、辦公樓這樣的中小型項目，宏偉院的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮不出來了。在當?shù)卮嬖谥畮准掖蠖鄶?shù)為乙級、丙級的中小型設(shè)計院和設(shè)計事務(wù)所，它們雖然沒有資格從事大型項目，但是在中小項目的競爭上卻據(jù)別相當強的實力。市場競爭日漸激烈，各設(shè)計院為搶占市場紛紛壓低收費標準。這樣小的設(shè)計部門因自身費用低、靈活度大反而占有了優(yōu)勢。宏偉院卻未能及時適應(yīng)市場的變化，還一味地一章技術(shù)力量這張王牌等活源上門，很少主動地去攬活，結(jié)果設(shè)計任務(wù)逐漸萎縮，單位效益每況日下，職工收入直線下降，工作地熱情也漸漸地消失；到院外兼職的、炒股票的人多了起來，辦公室冷冷清清，人越來越少。況且，累計至今收不回甲方拖欠的設(shè)計費獎金500萬元。這樣，入不敷出，多年積累的家底耗盡了，職工十多個月沒拿到工資，單位的水電費、取暖費難以如其支付。看著等著批報的各種費用的單據(jù)，崔院長真是愁眉緊鎖，寢食難安。更令崔院長頭痛的是，原本一團和氣的設(shè)計院如今各設(shè)計室之間卻變得矛盾重重。 1994年以前，宏偉院的設(shè)計室分為四個綜合設(shè)計室，每個設(shè)計室都配備齊了各專業(yè)的技術(shù)人員，技術(shù)實力相當，各室都可以獨立從事工程項目的設(shè)計工作。四個室之間比效益、比速度、比技術(shù)水平，院內(nèi)的競爭氣氛很濃�；钤达枬M的時候，各個室的任務(wù)分配基本平衡。而 今，崔院長卻經(jīng)常為院里往各個綜合室里分配設(shè)計任務(wù)時遇到的問題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個工程項目，其中一個是三層框架結(jié)構(gòu)的大型商場，另外一個是工廠的廠房。當時設(shè)計一室和四室都有工程，崔院長決定把兩個工程分派給設(shè)計二室和設(shè)計三室，結(jié)果二室和三室的主任為了爭搶大型商場這個項目而爭得面紅耳赤。因為三層框架結(jié)構(gòu)的大型商場雖然面積大，但結(jié)構(gòu)非常規(guī)整、簡單，可充分利用計算機出圖，在較短的時間內(nèi)便可完成設(shè)計任務(wù)，收取的設(shè)計費很高，用句土話說是個"大肥活兒"。相比之下，廠房的設(shè)計工藝要求很高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，修改返工的情況屢有發(fā)生，工期拖得也要相對較長，收取的設(shè)計費又較低，真可謂是件吃力不討好的苫差使。崔院長很為難，后來決定先把大型商場工程分派給設(shè)計三室，工業(yè)廠房分派給設(shè)計二室，分配獎金時給二室提高獎金比例，下次再有設(shè)計項目由二室優(yōu)先選擇。盡管如此，兩個主任還是都覺得不太痛快。各個室的成員之間有時為了各自的利益也 鬧得很不愉快、不團結(jié)，全院的整體氣氛不太融洽。 俗話說，窮則思變。為了改變這一現(xiàn)狀，宏偉院以崔院長為百的領(lǐng)導層也決心緊跟市場競爭形勢，對企業(yè)內(nèi)部進行改革，以提高企業(yè)在市場申的競爭力。宏偉院領(lǐng)導層經(jīng)開會討論并聽取群眾意見，決定將綜合設(shè)計室改為專業(yè)設(shè)計室，劃分為建筑設(shè)計室、結(jié)構(gòu)設(shè)計室和設(shè)備設(shè) 計室等三個專業(yè)室;設(shè)計任務(wù)由各個室主任在室內(nèi)分配協(xié)調(diào)，確定設(shè)計人員。 這樣，每次的工程任務(wù)先下到建筑設(shè)計室，由建筑專業(yè)設(shè)計人員做方案，然后畫出條件圖發(fā)給結(jié)構(gòu)、水暖和電氣專業(yè)，各專業(yè)設(shè)計人員再碰頭提出各自專業(yè)設(shè)計時需要的條件，以便相互之間能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，工程須按預(yù)先訂好的日期設(shè)計完成。一天結(jié)構(gòu)室的陳主任氣沖沖地找到崔院長訴苦。原來，某工程預(yù)先訂好一個月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲遲未發(fā)下來。結(jié)構(gòu)設(shè)計的計算量和出圖量都很大，短時間內(nèi)很難完成，即使加班加點搶進度完成，設(shè)計質(zhì)量也難有保障，結(jié)構(gòu)設(shè)計一旦出問題，便容易發(fā)生大事故。但因不在一個室，又沒法去催。建筑室主任也覺得很難辦，由于甲方的要求很高，又是外行，想法也變來變?nèi)�，致使建筑方案改了幾次，搞建筑的劉工抱怨�?"這個甲方真難侍候!"最后總算是在崔院長的敦促、建筑專業(yè)的條件圖發(fā)到了各專業(yè)設(shè)計人員的手中。在設(shè)計過程中，搞結(jié)構(gòu)專業(yè)的張工和劉工因為幾個梁和柱的尺寸和位置爭論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設(shè)計得過大，有些梁設(shè)置的位置不當，影響了建筑的造型和空間感覺;張工怪劉工做建筑方案時沒充分考慮到結(jié)構(gòu)專業(yè)的設(shè)計要求，因而結(jié)構(gòu)設(shè)計很難達到令建筑專業(yè)滿意的標準。這時搞水暖設(shè)計的小宋又來找劉工和張工，說建筑與結(jié)構(gòu)的設(shè)計方案不利于水暖設(shè)備的安裝，局 部管線位置也很難確定，但三個人經(jīng)過仔細研究最終還是達成了一致意見�？烧l知，等到各專業(yè)全部出完全圖會簽時才發(fā)現(xiàn)，小宋設(shè)計的管線帶在墻、梁上開的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫建筑施工圖時發(fā)現(xiàn)條件圖中所做的修改有些也未能及時通知另外幾個專業(yè)的設(shè)計人員，結(jié)果每個專業(yè)都需要返工，特別是結(jié)構(gòu)專業(yè)得重新上機計算，圖紙的改動量非常大，令張工和陳主任非常氣惱，崔院長為此事也很上火。分配獎金時，按既定比例分大家都很有意見，尤其是張工，覺得自己的出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專業(yè)造成的，理所應(yīng)當提高比例，可劉工和小宋以及搞電氣專業(yè)的小王覺得張工返工自己也有責任不能全怪別人，結(jié)果幾個人鬧得都很別扭。最后，崔院長決定比例按原定的保持不變，院里再額外 拿出一部分錢作為返工費按返工量大小分給各設(shè)計人，幾個人才覺得平衡了，但相互之間總 覺得有些尷尬。 問題：1、宏偉院的組織結(jié)構(gòu)合適嗎？如果你是崔院長，會采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 2、崔院長應(yīng)采取什么手段來使設(shè)計人員的協(xié)調(diào)交流順利進行？ 3、宏偉設(shè)計院應(yīng)如何發(fā)揮其優(yōu)勢，搶占市場？ 2009年 一、名詞解釋（共20分） 1、企業(yè)的社會責任 2、戰(zhàn)略 3、領(lǐng)導者 4、控制 5、組織 二、選擇(單選和多選)（共30分） 三、簡答 1、管理的定義和基本職能？ 2、改進溝通的方式有哪幾種？ 3、簡述組織文化的概念及其包含的內(nèi)容？ 4、管理者能控制的因素有哪些？ 四、計算題 大致是有三種方案：方案1增加技術(shù)投入需要成本100萬，方案2改進廠房和設(shè)備要60萬，方案3更新現(xiàn)有設(shè)備要20萬。對未來市場需求的預(yù)期分高需求、中需求和低需求三種概率分別0.3、0.5和0.2，各需求情況和方案下的利潤情況如下： 需求情況 方案 高需求 中需求 低需求 增加技術(shù)投入 100 60 -20 改進廠房和設(shè)備 60 30 0 更新現(xiàn)有設(shè)備 40 20 10 用決策樹方法或者期望值法做出決策（這題提供的數(shù)字都是準確的，具體描述有點差異，但原題就是這個意思） 四、論述題 1、什么是PORTER（波特）的五種競爭力方法，結(jié)合該方法談?wù)勀阕约旱娜松鷳?zhàn)略，為自己做一份職業(yè)生涯規(guī)劃！ 2、影響人類行為的內(nèi)在因素有哪些，結(jié)合具體的實例談?wù)勥@些影響。 |
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