武漢大學(xué) - 話題

一、名詞解釋
1．目標(biāo)管理：P90（MBO）是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)控制、約束，而是用他們來激勵下級。
2．正規(guī)化：P182（Formalization）指一個組織運用正式的規(guī)章制度、工作報告、內(nèi)部文件來引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動的程度。正規(guī)化與組織的規(guī)模沒有必然的聯(lián)系，但受組織文化及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響較大。
3．領(lǐng)導(dǎo)295（Leadship）領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下為實現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織內(nèi)群體和個體實行影響的行為過程。領(lǐng)導(dǎo)主要包括下列三層含義：（1）領(lǐng)導(dǎo)必然有領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者，否則就不成為領(lǐng)導(dǎo)。（2）領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位與權(quán)利，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的品德、才能、知識和感情等
非權(quán)利的影響力。（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過被領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到組織的目標(biāo)。
4．小團體控制：P440（Clan control）小團體控制是采用社會手段諸如公司文化、共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)來控制行為。
二、判斷題
1．錯。P338“雙因素”理論認(rèn)為企業(yè)中首先存在一系列的外部條件或工作環(huán)境，包括:工作報酬、地位和工作條件。對滿意的員工提供這些條件不一定能夠激勵他們，但缺乏這些條件又可能導(dǎo)致不滿。因此工資報酬只是保健因素而不是激勵因素。企業(yè)內(nèi)部條件或工
作內(nèi)容這些條件存在才會形成很強的激勵作用。
2．錯。P387雖然主要存在的三個“沖突源”：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個人因素。但沖突是人們由于某種差異不一致而在各方面形成抵觸、爭執(zhí)或摩擦的過程。差異的本質(zhì)是不可調(diào)和性或?qū)α⑿浴?br /> 3．對。P85宗旨或使命是組織存在于社會的基本職能或根本任務(wù)。確定組織一定時期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的有意義的，合理的目標(biāo)，首先必須明確它的使命或宗旨。
4．錯。P162雖然理論上，它們各有自己的行使領(lǐng)域與作用，共同支撐著組織的運轉(zhuǎn)。但在實踐中，也常發(fā)生直線職權(quán)與參謀職權(quán)發(fā)生矛盾從而影響到組織效率的情況，直線職權(quán)、參謀職權(quán)有可能造成指揮不靈或多頭命令等不良后果。
5．錯。P404即使有完整的計劃，有效的組織與領(lǐng)導(dǎo)，都不能確保管理者的目標(biāo)一定能自動達(dá)到，因此，任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制。（定義、重要性）
6．錯。P81計劃是指對未來活動的安排。計劃的“統(tǒng)一性”并不是指只允許一個計劃，而是指針對某一活動的所有計劃的目標(biāo)必須統(tǒng)一，步調(diào)必須一致，且它們之間的關(guān)系是相互促進(jìn)，相互配合的統(tǒng)一的計劃有助于組織最快最好的完成任務(wù)。

三、簡答題
1．（1）P116答：(各自定義)群體決策的一個最大優(yōu)點，就是群體比任何個體擁有更廣泛的
知識、經(jīng)驗和信息，從而有利于識別問題、設(shè)計方案、評價方案。還有如下優(yōu)點：1.知識的更大集中。群體與個人相比，能帶來更多的信息和經(jīng)驗處理決策問題。 2。不同的觀點。具有不同經(jīng)驗和利益的個人能使群體從不同角度去看決策環(huán)境。3.更大的理解力。
群體對于不同方案的討論女士人們更好地理解最終決策的理由。4.決策的接受性。那些在群體決策中發(fā)揮積極作用的人會把決策當(dāng)作是自己制定的而不是別人強加的。5.訓(xùn)練基地。那些缺乏參與精神的個人可以通過參與群體決策學(xué)會如何適應(yīng)群體動態(tài)。
群體決策最大的缺點是“從眾現(xiàn)象”，群體決策通常比個人決策花費更多的時間，也沒有個人決策的責(zé)任那么清楚。其他的缺點還有：社會壓力；少數(shù)人統(tǒng)治；互相吹噓；目標(biāo)轉(zhuǎn)移；集體思維等。
群體決策的效果很大程度上取決于群體心理的積極程度，而后者有取決于主管人員的領(lǐng)導(dǎo)水平。如果引導(dǎo)得不好，群體決策的效果比個人決策的效果還差，如果引導(dǎo)得好，那么群體決策就會產(chǎn)生“1+1>2”的整體擴張效應(yīng)。
2、P307領(lǐng)導(dǎo)行為理論：著重于研究和分析領(lǐng)導(dǎo)者在工作過程中的行為表現(xiàn)及其對下屬行為和績效的影響，以確定最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。三類理論的各自的研究重點和基本觀點如下：
1）俄亥俄洲立大學(xué)的研究：下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述歸納為結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度。結(jié)構(gòu)維度：為了達(dá)到組織的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。具有定規(guī)特點的領(lǐng)導(dǎo)者會向小組成員分配具體的工作，要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并強調(diào)工作的最后期限。關(guān)懷維度：一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種工作關(guān)系的程度。高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者會幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平地對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。
結(jié)論：高結(jié)構(gòu)——高關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。
2）密歇根大學(xué)的研究：該理論將領(lǐng)導(dǎo)行為也劃分為二維度，分別為員工導(dǎo)向和工作導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬的個人成長、發(fā)展和成就等需求，并承認(rèn)人與人之間的不同。相反，工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)主要關(guān)注于群體任務(wù)的完成情況，對員工采用嚴(yán)格的監(jiān)督，強調(diào)工作技術(shù)或任務(wù)事項，將下屬視為達(dá)到目標(biāo)的工具。研究結(jié)論對員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分有利。他們與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)，而工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低滿意度聯(lián)系在一起。
3）管理方格的理論：該理化分為關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人二維度，如圖：

大多數(shù)研究者認(rèn)為9.9式風(fēng)格的管理者工作最佳，其次是9.1式，再次是5.5式，1.9式，1.1式最差。每位領(lǐng)導(dǎo)者追求的目標(biāo)都是走向9.9方格。
（2）P313路徑-目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保個體目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。它研究領(lǐng)導(dǎo)者所處的情景和領(lǐng)導(dǎo)者行為之間的關(guān)系，從而提出使領(lǐng)導(dǎo)行為適應(yīng)于管理情景的有效路徑。它在動機的期望理論的基礎(chǔ)上，提出了領(lǐng)導(dǎo)者需要通過影響員工的工作期望而激勵員工思路。
四種領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)型、支持型、參與型、和成就導(dǎo)向型。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)讓下屬知道期望他們是什么以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)；支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷；參與型領(lǐng)導(dǎo)則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。2.
該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為能否成為激勵因素，在很大程度上取決于他對下屬及其應(yīng)付環(huán)境不確定性的幫助。
3．答：協(xié)作系統(tǒng)的三個基本要素：（1）協(xié)作意愿。這個意味著組織中個人的自我克制、交出對自己的控制權(quán)、個人行動的非個人化。（2）共同的目標(biāo)。這是協(xié)作意愿的必要前提。（3）信息聯(lián)系，這一要素只有通過信息的聯(lián)系，上述兩個要素才能溝通，成為動態(tài)的過程。
經(jīng)理人員的五項職能是：（1）建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)。（2）招募和選擇能最好地作出貢獻(xiàn)，能協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作的人員，并使這些人員協(xié)調(diào)地、有效率地進(jìn)行工作。（3）規(guī)定組織的目標(biāo)。（4）授權(quán)的職能。（5）決策的職能。
效力是指一個組織由于組織中成員成功的協(xié)作而達(dá)到的目標(biāo)的程度，而個人目標(biāo)實現(xiàn)的程度就是效率。為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，就要求組織中的成員發(fā)揮積極性，就必須使組織成員實現(xiàn)他們的個人目標(biāo)，這就是“效力”和“效率”的相互關(guān)系。
4．答：P196職務(wù)設(shè)計的基本方式有：
1）專業(yè)化分工與崗位輪換.專業(yè)化分工的優(yōu)點有：提高效率，便于考核和迅速發(fā)現(xiàn)問題，分清責(zé)任并及時進(jìn)行糾正。但高度簡化重復(fù)而又不了解其意義的工作容易使人產(chǎn)生逆反心理，對工作的厭煩必然導(dǎo)致質(zhì)量和效率都下降，彌補這種缺陷的一種方式是進(jìn)行崗位輪換。崗位輪換是指有計劃地安排員工定期或不定期地輪流在不同的崗位或不同地點工作，以使員工的工作活動多樣化，保持新鮮感與好奇心來避免厭倦情緒。崗位輪換主要是指在同一等級層次上的橫向調(diào)整與變化。崗位輪換可以成為開發(fā)和培養(yǎng)管理人才的重要手段。對于剛進(jìn)入組織的新員工，崗位輪換是職業(yè)培訓(xùn)的有效手段。對一些擁有較大職權(quán)和控制關(guān)鍵職能的重要崗位實行任職人員的有計劃輪換還是愛護(hù)干部，防止濫用職權(quán)，防范職務(wù)犯罪風(fēng)險的重要手段。崗位輪換所受的限制首先是培訓(xùn)費用的增加和短期內(nèi)生產(chǎn)效率的下降，從而影響到整個組織的經(jīng)濟效益。貿(mào)然輪換還可能導(dǎo)致混亂。
2）任務(wù)擴大化與工作豐富化。任務(wù)擴大化就是增加同一崗位所承擔(dān)的任務(wù)數(shù)目。工作豐富化所增加的不是任務(wù)的數(shù)目而是深度。工作任務(wù)豐富化有助于調(diào)動員工的積極性、減少工作失誤和消極怠工，但對生產(chǎn)率的升降卻不一定有立桿見影的作用，一般長期效果較好。
3）集體工作小組。集體工作小組是一種有別于傳統(tǒng)方式的新設(shè)計，其基本特點就是以兩個人以上的集體工作小組為基礎(chǔ)來分配和組織工作任務(wù)。與臨時性任務(wù)小組不同的是它以正式組織結(jié)構(gòu)的形式而存在，有很高的穩(wěn)定性。

四、論述題：
1．答：當(dāng)前，新生代員工正成為人才市場的就業(yè)主力。對于IT、金融、咨詢等專業(yè)化程度高的行業(yè)而言，新生代員工的知識技能和創(chuàng)新能力是企業(yè)不可多得的寶貴資源。企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的特點，才能更好地吸引、激勵、留住新生代中的優(yōu)秀人才。
在工作場所中，新生代員工的特點主要表現(xiàn)在以下方面：
（1）兼有積極與消極的工作態(tài)度，既要工作，也要快樂；
（2）追求自我，坦誠相待；
（3）充滿激情，富于創(chuàng)新；
（4）對成功有獨到的界定；
（5）對權(quán)威有自己的看法；
（6）通常具有較高的計算機水平和專業(yè)技術(shù)能力；
（7）通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作；
（8）忠實于自己的生活方式，而不是自己的工作。
今天管理年輕一代要將員工的幸福和滿意作為最終的目標(biāo)。優(yōu)化部門的工作方法和流程，使得在保證效率的前提下，能夠讓員工享受快樂的生活，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強自己的實力，真正具備滿足客戶需求的能力，不應(yīng)當(dāng)承攬自身無力承擔(dān)的項目。在工作場合盡可能建立輕松愉快的環(huán)境，使得員工在緊張的工作之余可以更好的生活。另外就是領(lǐng)導(dǎo)者要放松的心態(tài)和平和的心態(tài)對待員工。
具體管理措施有：
（1）以更個性化的招聘方式吸引新生代員工。
（2）人盡其才是最有效的激勵方式。
（3）以開放式的雙向溝通了解新生代員工的需求和期望。
（4）采用個性化的激勵手段。
（5）制定明確的工作目標(biāo)，同時給予員工充分的授權(quán)。
（6）管理年輕員工的挑戰(zhàn)還在于如何轉(zhuǎn)變他們對權(quán)威與權(quán)利的看法
（7）平衡工作與生活之間的關(guān)系
2．答：（P438）
上市公司治理屬于市場控制，市場控制是基于財務(wù)和經(jīng)濟信息，用價格機制對組織的行為進(jìn)行規(guī)范，將組織內(nèi)部的經(jīng)濟活動看做經(jīng)濟交易。市場控制包括公司層的市場控制；事業(yè)單位層的市場控制 ；個人層次上的市場控制 。
公司治理結(jié)構(gòu)（P247）公司制企業(yè)的外部治理（P249）
邏輯（P440）     
五、案例分析
案例分析題簡要答案：
（1）由美國心理學(xué)家道格拉斯•麥格雷戈于1960年提出X理論認(rèn)為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認(rèn)為人們有積極的工作源動力。
X理論的基本觀點：
• 一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。
• 大部分人對集體(公司，機構(gòu)，單位或組織等)的目標(biāo)不關(guān)心，因此管理者需要以強迫，威脅處罰，指導(dǎo)，金錢利益等誘因激發(fā)人們的工作源動力。
• 一般人缺少進(jìn)取心，只有在指導(dǎo)下才愿意接受工作，因此管理者需要對他們施加壓力。
Y理論的基本觀點：
• 人們在工作上體力和腦力的投入就跟在娛樂和休閑上的投入一樣，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。
• 即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣回努力工作以期達(dá)到目的——人們具有自我調(diào)節(jié)和自我監(jiān)督的能力。
• 人們愿意為集體的目標(biāo)而努力，在工作上會盡最大的努力，以發(fā)揮創(chuàng)造力，才智——人們希望在工作上獲得認(rèn)同感，會自覺遵守規(guī)定。
• 在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不僅愿意接受工作上的責(zé)任，并會尋求更大的責(zé)任。
• 許多人具有相當(dāng)高的創(chuàng)新能力去解決問題。
• 在大多數(shù)的機構(gòu)里面，人們的才智并沒有充分發(fā)揮。
本案例傾向于Y理論，因為本文提出要以人為本，通過構(gòu)建和發(fā)展企業(yè)安全文化來解決這個問題。而提出企業(yè)文化建設(shè)就是要求企業(yè)要充分發(fā)揮人在企業(yè)安全生產(chǎn)中的主導(dǎo)地位和能動性。
（2）以人為本對人性的假設(shè)是人是 “自我實現(xiàn)人”。以Y理論為基礎(chǔ)，人生來就是勤奮的。如果沒有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然。外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。人在達(dá)到自己所承諾的目標(biāo)過程中，是能夠自我約束、自我控制的。
（3）本案例總共提出五種主要的的安全文化機制
第一、生產(chǎn)戰(zhàn)略指導(dǎo)機制，用安全生產(chǎn)制度來引導(dǎo)員工的行為。我們在構(gòu)建安全機制的時候，要注意把安全制度和其指導(dǎo)思想深入人心，以改正員工的行為。這種制度必須要符合企業(yè)的實情，并做適時的調(diào)整。
第二、目標(biāo)考核機制，這是從提高安全文化的持久性，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的結(jié)合，通過目標(biāo)考核法，加強員工的安全意識。
第三、安全理念宣傳方法，加大宣傳力度，通過各種制度和機構(gòu)，讓安全生產(chǎn)的理念在企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)和部門深入人心。
第四、安全制度落實機制，這是為了提高安全文化的執(zhí)行力。一個制度，沒有一個運行良好的實施系統(tǒng)，就是個空架子。
第五、安全教育培訓(xùn)機制，我們要加強用科學(xué)的方法，把安全文化植入員工腦中，并讓其規(guī)范操作，掌握安全操作技能。這種教育培訓(xùn)的機制可以是多樣的。
（4）因為本案例的企業(yè)是電力企業(yè)，其在生產(chǎn)運營過程中，有著自己的特點。電力企業(yè)對安全的要求是非常高的，任何突發(fā)的事故，都能有很大影響。本案例提出的五點已經(jīng)比較全面，通過這五種機制和方法，可以較好的構(gòu)建電力安全文化體系，本人只是在此基礎(chǔ)上，加入一些補充的機制。
第一、要構(gòu)建安全檢測機制，定期或不定期對企業(yè)的每個系統(tǒng)進(jìn)行安全檢查，指出企業(yè)在安全體系中還存在哪些隱患并加以處理。
第二、培養(yǎng)員工安全意識和價值觀，安全靠安全規(guī)程自身的強制性，也能產(chǎn)生一定的效果，但如果讓員工形成適合安全規(guī)程、安全制度要求的思想方式和價值觀念，卻能產(chǎn)生超常規(guī)的效果。要知道思想上的隱患才是最大、最危險的隱患。
第三、建立安全事故預(yù)警機制，防止突發(fā)安全事故的產(chǎn)生。
我們要認(rèn)識到安全文化建設(shè)是一項長期而艱巨的任務(wù)，把其付之于一次改革是不現(xiàn)實的，我們必須構(gòu)建一個長期的穩(wěn)定的安全文化培養(yǎng)機制。通過各種形式，深入發(fā)展電力企業(yè)的安全文化和安全意識。

微觀經(jīng)濟學(xué)理論
1．答：會計成本，即顯性成本，是指要求企業(yè)支出貨幣的投入成本。P225
機會成本是指為了為了得到某種東西所必須要放棄的東西是顯性成本和隱性成本的總和。P6
沉沒成本是指已經(jīng)發(fā)生而且無法回收的成本。P248
由于買車費用是沉沒成本，所以從會計成本角度看，自駕車更實惠，因為不用出租金，但是從機會成本來看，租車旅游更實惠，因為買車的機會成本很大。
2．答：“看不見的手”指的是市場對資源配置的作用，盡管市場的每個買者和賣者只關(guān)心他自己的福利，但他們共同被一只看不見的手指引到使買者和賣者總利益最大化的均衡。在完全競爭市場中，市場是有效率的，指引著資源的有效配置；在出現(xiàn)外部性和市場勢力時，市場會沒有效率，出現(xiàn)市場失靈。外部性是指一個人的行為對旁觀者福利的影響；市場勢力是指一個經(jīng)濟活動者（小集團）對市場價格有顯著的影響能力。他們能引起市場的無效率是因為他們使價格和數(shù)量偏離了供求均衡。
3．答：價格歧視 是指以不同價格向不同的顧客出售同一種物品的經(jīng)營做法。 P276
道德風(fēng)險 是指一個沒有受到完全監(jiān)督的人從事不忠誠或不合意行為的傾向P78
寡頭壟斷 是指只有幾個提供相似或相同產(chǎn)品的賣者的市場。P288
比較優(yōu)勢 是依據(jù)機會成本來比較一種物品的生產(chǎn)者，機會成本較少的則說他在生產(chǎn)這種物品中有比較優(yōu)勢 P45
4．答：（1）壟斷是指一種沒有相近替代品的產(chǎn)品的唯一賣者的企業(yè)。由于壟斷會引起資源的無效配置從而帶來無謂損失，不能使總經(jīng)濟福利最大化。所以政府要對壟斷加以管制杜邦公司和文具公司的合并行為有向壟斷靠攏之嫌，所以為了整體福利，政府必須管制壟斷，而在競爭市場，市場可以有效調(diào)節(jié)資源配置，使總福利最大化，因而政府無需對其加以管制，價格的變動最終還是會引起供需平衡。
（2）杜邦公司和文具公司要說服當(dāng)局自己處于足夠的競爭中，則要避免討論自己的獨特性而是要強調(diào)自己與其它競爭者產(chǎn)品的一致性。將自己產(chǎn)品的市場擴大。
5．答：（1）1000，12000。
      （2）7000，6000
      （3）納什均衡是 相互作用的經(jīng)濟主體在假定所有其它主題所選戰(zhàn)略為既定的情況下選擇自己最優(yōu)戰(zhàn)略的狀態(tài)。P291
         4000，4000  不是，因為每個人由于利己心理，都會選擇自己的優(yōu)勢策略，而這里他們的優(yōu)勢策略均是4000，但他們最好的結(jié)果是3000，3000.
       （4）7000，6000
        （5）不會，盡管形成卡特爾對雙方來說都是好的選擇，但是由于利己心的存在，在選擇生產(chǎn)的時候追求自己的利益，所以他們又都會選擇生產(chǎn)4000，從而使情況變得比3000時要糟糕。
6．（1）P=30;Q=40
   （2）不會，稅收是在雙方打下一個楔子，稅收由買者和賣者共同分擔(dān)，而且是由缺乏彈性的一方分擔(dān)更多。因為卻飯彈性的一方更難從市場退出。

在中國9月10日是什么節(jié)？（答案為兩個字）

考研論壇提示：
1、請勿發(fā)布個人聯(lián)系方式或詢問他人聯(lián)系方式，包括QQ和手機等。
2、未經(jīng)允許不得發(fā)布任何資料出售、招生中介等廣告信息。
3、如果發(fā)布了涉及以上內(nèi)容的話題或跟帖，您在考研網(wǎng)的注冊賬戶可能被禁用。