華南理工大學(xué) - 話題

華南理工大學(xué)
2008 年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試卷
（請在答題紙上做答，試卷上做答無效，試后本卷必須與答題紙一同交回）
科目名稱：管理學(xué)
適用專業(yè)：管理決策與系統(tǒng)理論，工業(yè)工程與管理工程，物流工程與管理，企業(yè)管理， 技術(shù)經(jīng)濟及管理，教育經(jīng)濟與管理    共 7 頁 第 1 頁
一、選擇題
（限單項選擇，寫下題號以及正確答案的代號，每題占2分，共20分）
1、中國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實知禮儀，衣食足知榮辱”他的這一論述，與下列管理理論在觀念上有明顯的相似之處：
A、 馬斯洛的需要層次理論 B、 麥格雷戈的x?y理論
C、 麥克萊蘭的三種需要理論 D、 法約爾的古典管理理論
2、“將在外，君命有所不受”是句古話，表示承擔(dān)重大軍事任務(wù)的指揮員有獲得不受約束的隨機處置權(quán)。請問具備以下哪種條件時，按上述規(guī)則行事才會有利于組織發(fā)展而不會給組織帶來消極后果？
Ａ、行動原則已明確，過程影響因素眾多，控制成本太大
Ｂ、承擔(dān)指揮任務(wù)的人員機智果斷，領(lǐng)導(dǎo)能力強
Ｃ、組織高層管理人員（或古代君主）有很多其它重要的工作要開展，壓力太大
Ｄ、環(huán)境復(fù)雜多變難事先預(yù)見，組織目標(biāo)已達(dá)成共識
3、“集中政策，分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)屬于以下哪種類型？
A、矩陣制 B、直線職能制
C、事業(yè)部制 D、超事業(yè)部制
4、M公司在將制造環(huán)節(jié)外包給某地一家企業(yè)時，為了防止?jié)撛诘馁|(zhì)量問題，在生產(chǎn)線還沒建成之前就開始培訓(xùn)對方的工藝技術(shù)人員和質(zhì)量檢驗人員。這屬于以下哪種控制類型？
A、反饋控制 B、現(xiàn)場控制 C、前饋控制 D、同期控制第 2 頁
5、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位分管市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各地經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令�？偨�(jīng)理的這種做法違反了什么原則？
A、責(zé)權(quán)對應(yīng)原則 B、指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則
C、集權(quán)化原則 D、職務(wù)提高、職能分散原則
6、以下哪一項在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目和管理人員的數(shù)量。
A、管理層次 B、 管理跨度 C、 正規(guī)化程度 D、集權(quán)化程度
7、中國有句古話："將在外，君命有所不受"。你認(rèn)為對于這句話當(dāng)中反映的管理觀念應(yīng)如何評價？
A、這種提法不符和現(xiàn)代管理思想，因為容易導(dǎo)致失控
B、這種管理思路是一種放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式
C、這樣做的目的是為了鍛煉將軍在外作戰(zhàn)的能力
D、這種提法反映了集權(quán)和分權(quán)的一個正確的觀念
8、假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時的有聲有色，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，為此，你認(rèn)為可以采取以下哪項措施？
A、增加工資福利 B、改善工作條件
C、豐富工作內(nèi)容 D、以上均不可行
9、某管理學(xué)教授在介紹管理控制職能時，列舉出以下工作內(nèi)容：①《中華工商時報》聘請讀者開展每月一次的評報活動；②燕園學(xué)校制定一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度要求教工遵守；③質(zhì)檢人員在倉庫內(nèi)檢查產(chǎn)品質(zhì)量；④某橋梁廠為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對原材料進(jìn)行檢驗；⑤三威洗衣粉廠廠長發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢，做出加強促銷的決定；⑥某大學(xué)內(nèi)監(jiān)考老師在考場巡視；⑦安樂居餐廳老板每周查看顧客意見本；⑧干旱地區(qū)的農(nóng)民在春天播種耐旱作物的種子。請問以下哪一類不屬于反饋控制?
A、① ③ ⑤ ⑦ B、② ④ ⑥ ⑧
C、② ④ ⑥ ⑦ ⑧ D、① ② ③ ⑤ 第 3 頁
10、管理方格圖中的9.1型對應(yīng)的是以下哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式？
A、任務(wù)型 B、關(guān)系型 C、中間型 D、貧乏型 E、團(tuán)隊型
二、判斷題
（要求判斷正誤并扼要說明判斷依據(jù)。認(rèn)為對的打“√”，錯的打“×”。各題項均要求扼要說明判斷依據(jù)。判斷正誤各占1分，判斷依據(jù)各占3分，共20分。若判斷出錯則該小題不計分）
1、管理跨度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理跨度與管理層次成反比關(guān)系。
2、赫茲伯格提出的雙因素理論中的激勵因素指的是能影響和預(yù)防員工不滿意感發(fā)生的因素。
3、如果管理者在把任務(wù)分配給下屬的同時，也把相應(yīng)的職權(quán)授予其下屬，則其下屬如果在完成任務(wù)中出現(xiàn)差錯，該管理者可以不負(fù)責(zé)任。
4、管理成本是企業(yè)的總成本，而管理效率則是企業(yè)的總效率。
5、風(fēng)險型決策有別于確定型決策和不確定型決策。
三、簡述題（有所闡述但不展開。每題占10分，共40分）
1、一個管理者所認(rèn)知的人性假設(shè)對其管理行為有何影響？
2、計劃職能及其有效實施的理解？
3、如何看待業(yè)務(wù)流程再造的意義及其有效實施？
4、領(lǐng)導(dǎo)即影響力，試作分析？第 4 頁
四、論述題
(有針對性地展開論述，酌情聯(lián)系實際。限選答一題，占30分；多答者按第一題給分)
1、試論企業(yè)文化與基業(yè)常青的關(guān)系。
2、試論強化理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。
五、案例分析題
（要求以事實為據(jù)，予以合理解釋，提示問題僅為提示，答題不限于提示問題。限選答一題，占40分；多答者按第一題給分）
案例1、松下公司的組織結(jié)構(gòu)
松下電器產(chǎn)業(yè)公司（以下簡稱松下公司）是全球最大的家用電器公司之一，在1998年權(quán)威雜志《幸�！放琶�的世界上最大的500家工業(yè)企業(yè)中，它以597、7l4億美元的營業(yè)收入列第十三位。該公司成功的主要因素之一是其合理的組織結(jié)構(gòu)。
松下公司采用事業(yè)部制，實行分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分為兩級，即總公司一級，事業(yè)部一級。總公司的決策層是董事會，設(shè)會長（即董事長）一人，在會長主持下，由社長（總經(jīng)理）、副社長、專業(yè)董事參加的經(jīng)營戰(zhàn)略會議是公司的最高決策機構(gòu)。在董事會之下由社長主持、副社長和常務(wù)董事參加的常務(wù)會議是公司的經(jīng)營層。
總公司一級，設(shè)有多個職能部門，包括總務(wù)部、人事部、資料部、經(jīng)理部、技術(shù)本部、生產(chǎn)技術(shù)部、制品檢查本部、法規(guī)管理本部、海外事業(yè)本部、營業(yè)本部、宣傳事業(yè)部、經(jīng)營計劃室、環(huán)境管理室、中國室等。此外，設(shè)置三個獨立核臬的營業(yè)本部，即家用電器設(shè)備營業(yè)部、住它用電氣設(shè)各營業(yè)部和電機設(shè)各營業(yè)部，并建立可全日本和國際性的銷售網(wǎng)點，統(tǒng)一組織產(chǎn)品銷售。
事業(yè)部一級，設(shè)有多個事業(yè)部，如電視機事業(yè)部、錄像機事業(yè)部、電子零件事業(yè)部、電池事業(yè)部等。事業(yè)部設(shè)部長一人，對事業(yè)部的經(jīng)營管理負(fù)總責(zé)，定期召開事業(yè)部各職能部長和工場長參加的部務(wù)會議，研究決定事業(yè)部經(jīng)營管理方面的重大問題。事業(yè)部也設(shè)有一套職能機構(gòu)，包括總務(wù)部、人事部、經(jīng)理部、技術(shù)部、品質(zhì)保證部、第 5 頁
財務(wù)部、采購部、營業(yè)部等。
松下公司的事業(yè)部是自負(fù)盈虧、獨立核算的經(jīng)營單位。事業(yè)部制可以更好的明確各部門的職責(zé)和權(quán)限，體現(xiàn)專業(yè)化分工。然而，各事業(yè)部門獨立以后，比較容易脫離中央控制，各部門間的合作也日益困難。因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權(quán)之舉：
（1）設(shè)立嚴(yán)格的財務(wù)制度。由其財務(wù)主營負(fù)責(zé)直接向總公司報告其財務(wù)狀況，并且訂立了嚴(yán)格的會計制度。（2）建立公司銀行。各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款。（3）實行人事管理權(quán)的集中。松下認(rèn)為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學(xué)歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審核。所有管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細(xì)審查。（4）采取集中訓(xùn)練制度。所有松下的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓(xùn)練。
正如松下公司的權(quán)威人士所指出：“回顧松下結(jié)構(gòu)的總體特色，我們可以看到分權(quán)和集權(quán)循環(huán)出現(xiàn)，也就是說，并非由分權(quán)取代集權(quán)，然后集權(quán)再取代分權(quán)，事實上，這兩種組織形式在日趨復(fù)雜的結(jié)合關(guān)系中來回?fù)u擺�！�
戰(zhàn)后初期，日本經(jīng)濟混亂，為了刺激消費者對未來的信心，加強廣告的宣傳作用，松下毅然解散部門式組織結(jié)構(gòu)，一人大權(quán)獨攬。這時，他除可擔(dān)任最高主管外，一度還親自掌管廣告部門。
1953-1955年，日本經(jīng)濟逐漸復(fù)蘇，市場活躍、競爭激烈，為適應(yīng)不斷變化的市場需求，松下又當(dāng)機立斷，采取分權(quán)形式，同時設(shè)立獨立的產(chǎn)品群，增加營銷、營理和研究發(fā)展部門。1955-l960午，日本經(jīng)濟處于高速發(fā)展時期，國內(nèi)市場漸趨飽和，松下公司把目光投向海外，為了敲開國外市場，集中優(yōu)勢兵力，松下又再度實行集權(quán)方式。
接著60年代初，日本經(jīng)濟不景氣，松下公司再度實行分權(quán)制度，每個事業(yè)部門有權(quán)完全控制自己的銷售活動，這一制度一直延續(xù)到l973年。
l973年，中東石油危機和接踵而來里戰(zhàn)后最深重的經(jīng)濟危機，給嚴(yán)重依賴進(jìn)口石油的日本經(jīng)濟帶來巨大沖擊。為了應(yīng)付危機，免受沖擊，松下公司又轉(zhuǎn)向集權(quán)控制方式。受這次危機的沖擊，世界許多巨型公司，利潤劇減，生產(chǎn)蕭條，而松下公司不僅安然渡險，而且還趁機拓展了海外市場。
在世界市場風(fēng)云變幻莫測的時代，分權(quán)和集權(quán)的機械結(jié)合并不總是能應(yīng)付自如第 6 頁
的。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)具體情況，對其結(jié)合的方式和程度進(jìn)行調(diào)整，以確保其組織的活力。
提示問題：
（1）請畫出松下公司的組織結(jié)構(gòu)圖。
（2）松下公司實行事業(yè)部制是否是明智之舉？為什么？
（3）松下公司在組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)和集權(quán)模式上的幾次變換，有何啟示?
案例2、王安實驗室與惠普公司
王安實驗室（Wang Laboratories）以年銷售額超過30億美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。這一文字處理計算機的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工�？删驮�3年之后，王安公司申請了《破產(chǎn)法》第11章保護(hù)。這時，王安公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大的損失，其虧損額1990年達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價值一度達(dá)到56億美元，跌落到0.7億美元。
再來看看惠普公司。這家計算機與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引入注目的復(fù)蘇。在員工隊伍從9.2萬人減到8.9萬人（并沒有實行強制性的解雇裁員）的情況下，公司實現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年第一、二季度盈利分別增長了49%和40%。公司的市場價值劇增到190億美元以上�；萜展�司到底采取了什么措施，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？
20世紀(jì)80年代后期以來，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys）這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經(jīng)從大型計算機轉(zhuǎn)為小型機乃至更小的多用途的個人計算機（PCs）。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當(dāng)局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為使辦公室職員們從打字機時代解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。他和他的整個隊伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計算機已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。第 7 頁
惠普公司則走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。他們給員工授予了充分的權(quán)力，簡化了決策制定過程，并大跨度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層經(jīng)理們視察了全國的生產(chǎn)基地，收集了生產(chǎn)和銷售第一線員工的意見和建議。他們所到之處聽到的對于公司官僚行政機構(gòu)的普遍抱怨，以及新項目得到批準(zhǔn)的重重困難。于是，管理當(dāng)局對組織進(jìn)行了重組。他們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。工作團(tuán)隊被給予前所未有的從新產(chǎn)品設(shè)計到分銷全過程的充分自主權(quán)。高層管理當(dāng)局投入了大量的時間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險的行為。同時，需要認(rèn)識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，取得了較高的盈利性。
提示問題：
（1）以變革的“風(fēng)平浪靜”觀和“急流險灘”觀來考察80年代后期的電子計算機行業(yè)。試問惠普公司和王安公司分別采取了哪一種變革觀？
（2）對比王安公司和惠普公司的組織文化，它們各自如何影響管理當(dāng)局對環(huán)境變化的反應(yīng)？
（3）惠普公司在80年代后期采取的管理措施是否也適用于王安公司？

一天有多少個小時？（答案為數(shù)字）

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